Faire autrement, voir autrement

Je me demande souvent d’où émerge le dynamisme et la créativité des organisations où j’interviens (ou de celles que j’admire). J’y retrouve souvent un fort leadership chez les dirigeants… et à bien y penser, chez les gestionnaires et employés en général.

De façon plus générale, j’y retrouve une « culture » riche et vivante.  C’est, vous aurez raison de me le reprocher, un peu général…

Plus précisément, est c’est tout dernièrement que j’ai fait le lien, je me rends compte qu’on y retrouve plusieurs lieux d’échanges, de création de connaissance, plusieurs « contextes » de passage de connaissance, d’assemblage et de refonte (du mixage comme dirait Jean-Sébastien).

Ceci me permet de faire le lien avec l’une de mes sources les plus précieuses lors de la rédaction de mon essai de maîtrise il y a une dizaine d’années (objet : La transformation des entreprises qui vendent leur savoir): les travaux de Ikujiro Nakano et Hirotaka Takeuchi notamment résumés dans leur livre intitulé « the Knowledge Creating Company« .

Ceux-ci développent leur approche autour des concepts de savoirs tacites et savoirs explicités (concept énoncé par Polanyi qui, ceci étant dit, voyait dans toute connaissance une part de tacite et une part d’explicite. En d’autres termes, le livre d’instruction n’est jamais suffisant. Le croire serait une utopie. Qu’en disent les prosélytes de la gestion des connaissances structurée autour des bases de connaissances?) un modèle permettant d’une part d’identifier les types de connaissances existant dans une organisation et, d’autre part, les mode de transformation de ces connaissances.

La connaissance tacite est une connaissance qui est de l’ordre du savoir-faire et n’est pas codifiée. C’est la résultante de l’expérience.

La connaissance explicite est un savoir qui est codifié. C’est une mode opératoire, un modèle, une explication écrite et transmissible « sans l’expérience d’une tierce ».

Nos deux compères (Nonaka et Takeuchi) présentent un modèle où ce retrouvent les 4 dimensions de la transformation et de la transmission du savoir:

• tacite à tacite : c’est ce qu’on appel souvent le compagnonnage (qui est un mode possible de transmission de ce savoir)

• tacite à explicite: c’est l’externalisation d’un savoir-faire (lorsqu’on souhaite par exemple documenter les connaissances d’une personne)

• explicite à tacite: qui plus souvent se trouve à être l’intégration d’habitudes et de savoir-faire à partir de la pratique répétitive d’un mode opératoire documenté

• explicite à explicite : implique la combinaison des connaissances documentées pour en créer de nouvelles.

Le modèle SECI résume l’approche plus clairement:

Ce modèle, apparemment théorique, est l’un des plus utilisables dans le contexte d’interventions en organisation. Il est notamment utile lors de l’évaluation des dynamiques de développement des savoirs faires et des expertises. À ce titre, en utilisant ce modèle, j’ai pu me rendre compte que la plupart des organisations avec qui je travaille manquent de contextes de socialisation, c’est-à-dire de lieux de transfert de savoir-faire entre personnes (tacite à tacite). Je retrouve aussi des circonstances où une forte part de la connaissance tacite devrait être externalisée (tacite à explicite) afin de permettre la définition d’approches communes et de processus d’entreprises. Nonaka et Tekeuchi appellent ces contextes d’échanges ou de transformation le Ba.

Donc, pour revenir à l’interrogation qui a provoqué ce texte, je pourrais dire que les entreprises que je trouve les plus dynamiques sont celles qui possèdent les plus de Ba (de contexte de passage, de refonte, d’intégration des connaissances).

Et vous, pouvez-vous identifier ces « Ba » dans votre organisation? Quelles sont les dynamiques de transformation de connaissances qui y prévalent?

Un excellent article (un interview en fait) de Nonaka réalisé par C. Otto Scharmer présente les concepts et quelques une des idées présentées ici. Un autre article intitulé «  Building Ba to Enhance Knowledge Creation and Innovation at Large Firms » est à lire absolument pour les intéressés.

Fait intéressant, j’ai découvert cet article bien avant de connaître et d’intégrer à ma pratique le U process de C. Otto Scharmer. Les liens que je fais aujourd’hui entre ces auteurs est extrêmement riche (en fait je redécouvre les concepts de Nonaka et Tekeuchi à travers ma réflexion sur les contextes du U-Process. Fascinant de voir à quel point on voit bien ce qu’on veu voir…

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