Faire autrement, voir autrement

Un trio de textes extrêmement intéressant hier sur les blogues de Chirs Corrigan, Dave Pollard et Jack Martin Leith.

Une discussion riche s’est établie entre les auteurs de ces blogues sur le rôle des méthodes d’exploration d’idées en grands groupes (comme l’open space). Il est notamment question des limites de telles méthodes pour résoudre des problèmes et faire ressortir les meilleures idées.  

Chris fournit une réponse intéressante en précisant que des approches comme l’open space permettent d’explorer et de créer une vision commune entre les participants et non pas directement de résoudre des problèmes (ou formuler des solutions).  Cette vision commune est cependant essentielle dans un tel processus.

Jack Martin fournit quelque réflexions fondamentales sur l’importance de non seulement utiliser des approches qui permettent de faire jouer les dynamiques fines de coémergences (ce qu’il appelle la seconde réalité, réalité qui ne peut être comprise rationnellement, mais seulement à travers l’expérience de cette réalité) mais aussi de les utiliser en conjonction avec ce qu’il appelle la première réalité (celle des structures, de la pensée linéaire, des processus organisationnels). L’erreur étant ici de penser que l’utilisation seule d’approches de cocréation faisant appel à cette seconde réalité est suffisante. Il faut plutôt développer des processus de collaboration qui mettent à contribution ces deux dimensions. Un tableau descriptif présentant des exemples de ces deux « réalités » est proposé par Jack Martin ailleurs sur son site.

Pollard présente, pour sa part,  ses suggestions/réflexions pour améliorer l’efficacité et la profondeur des résultats issus de méthode de réflexions (l’open space ici mais, il me semble que ces suggestions s’appliquent à tout processus d’exploration et de résolution de problèmes):

1. In accordance with Snowden’s complexity model, set the initial conditions for the event, and interject attractors (things that encourage certain desired, productive behaviours) and barriers (that discourage other, counterproductive behaviours) at appropriate times to ‘manage’ the initial and emerging direction of the event without interfering with the actual content — the ideas, knowledge, insights, perspectives and intentions that come out. If you’re going to do this, however, you have to, as facilitator, be open to challenges that your initial boundaries and subsequent interventions help rather than hinder the process. So much for the pretence of objectivity.
2. Constantly adjust the balance and volume of critical thinkers versus creative thinkers. The best facilitated events I’ve participated in have got this balance just right, but it’s tough to sustain. Think orchestra conductor rather than improviser — an approach that these days is unfashionable.
3. As a corollary to the above, actively squelch the bullies and manipulators, and draw out the wallflowers. At the same time, when groupthink emerges rather than consensus, call it for what it is.
4. Allow time — set expectations and objectives at a level modest enough that sufficient time is available for new ideas to emerge and be articulated, for people to think and reflect, for new information and ideas to sink in. This is a horrifically difficult task in today’s time-starved attention-deficit society. I don’t know how you solve this — maybe events need to have a series of sessions spread over weeks or months with some momentum-sustaining and reflection and rethinking time in between, to provide enough time for real ideation and understanding and meaningful intention to emerge.
5. Teach participants the capacities they need to be productive participants in this type of event. Ideally in advance, have self-directed learning events and resources available to learn and practice holding oneself open, letting go, brainstorming, creativity, imagination and innovation skills and processes, and consensus-building and conflict resolution. Reinforce this learning by pulling participants clearly lacking these skills aside for some just-in-time one-on-one instruction.

Il me semble que ces discussions tournent toutes autour du même pot, soit l’importance fondamentale, dans le cadre de la résolution d’un problème, de la compréhension du contexte et du design du processus de collaboration. Lors de l’initiation d’une démarche de résolution de problème ou de changement organisationnel, les questions suivantes sont, pour moi, essentielles avant d’avancer :

• Quelle est la situation problématique ? Quels sont les problèmes et circonstances qui la soutendent ?
  • Quelle est la VRAI question à laquelle répondre pour permettre d’avancer vers l’élimination de la situation problématique ?
  • Quelle est la VRAI source de l’action, ce que nous voulons vraiment faire, l’objectif premier de l’organisation ou du processus où nous vivons une situation problématique? 
  • Est-ce que les problèmes sont réellement liés à la source de l’action (l’objectif premier) ou bien sont-ils reliés à la façon actuelle d’atteindre cet objectif ?  Une autre façon de faire pourrait-elle faire tout simplement disparaître le problème, sans avoir à le régler directement ?
    • En d’autres termes : travaillons-nous sur les bonnes choses ? Résoudre le mauvais problème équivaut souvent à rendre l’environnement plus complexe. On « patch » pour résoudre une dysfonction apparente (les symptômes) sans résoudre le problème fondamental (L’image médicale des pilules pour résoudre un problème de santé et des autres pilules requises pour diminuer les effets secondaires des premières et de celles requises pour…. vous voyez l’idée.).
• Quelles étapes réaliser pour provoquer une saine exploration du contexte et le développement de réelles solutions durable ? :
  • Comment et avec qui centrer la question et les objectifs ? 
  • Quelles approches prendre pour identifier la vraie source de l’action et positionner le problème ? 
  • Quelles sont les meilleures méthodes pour créer une vision commune au sein du groupe ?
  • Comment s’y prendre pour identifier des pistes de solutions « éclairées » (solutions qui sont construites par des personnes qui ont une vision commune de la situation !)? 
  • Comment s’y prendre pour permettre de développer, mettre en place, et améliorer les solutions ?
• Quel est le contexte à créer pour augmenter les chances de succès de la démarche ?
  • Combien de temps est requis ?
  • Qui devrait être autour de la table (mon expérience me laisse croire qu’une bonne invitation fait un trie naturel et donne de bons résultats)?
  • Comment avoir l’aval des décideurs de l’organisation afin d’appuyer ce qui ressort de la démarche et éviter « d’éteindre » les participants (Jean-Sébastien parle du syndrome de kick la canisse)

L’erreur, il me semble, est de tenter de résoudre la situation problématique sans comprendre que plusieurs étapes sont requises et, surtout, en tentant d’utiliser une seule méthode de résolution ou d’exploration du problème.

C’est pourquoi nous parlons de processus de collaboration. Ce processus n’est pas standard : il dépend du contexte particulier où il s’applique, de l’urgence de la situation, de l’ouverture des personnes impliquées et, évidemment, de la complexité du problème. Il doit permettre de mixer les bonnes méthodes, dans le bon ordre et avec les bonnes personnes afin de provoquer des réponses riches, concrètes et durables.

C’est ce que fait Grisvert : explorer une situation problématique et accompagner dans le design et l’animation du processus de collaboration requis afin de permettre de créer la nouvelle réalité souhaitée (un changement, la résolution d’un problème, la réalisation d’innovation, la création de nouvelles réalités).

p.

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