Faire autrement, voir autrement

(Ou : les conversations qui permettent de faire appel à l’intelligence collective.)

Quelques idées pour étendre la discussion initiée il y a quelque temps autour du concept de Ba et réfléchir aux situations qui permettent des « conversations riches » menant à de réelles innovations.

Je parle ici d’innovation au sens large, celle qui permet de créer de nouvelles façons de faire, d’apporter des améliorations (produits, services…) ou encore d’aborder avec un nouvel oeil des problèmes ou des contextes (Einstein ne disait-il pas qu’il est impossible de régler un problème en réfléchissant à l’intérieur des paradigmes qui l’ont provoqué ?).

La notion de conversation peut, pour sa part, paraître un peu anodine, même simpliste. N’avons-nous pas des conversations à longueur de journée! C’est pourquoi je parle ici de « conversations riches« , celles qui mènent à quelque chose de nouveau, à la génération d’idées par l’échange, par la réflexion mutuelle. Plus encore, les conversations qui posent de nouvelles questions importantes, mettent de nouvelles situations sur la table.

Ces conversations, il me semble, ne sont pas aussi courantes qu’on pourrait le croire.

Lorsqu’on y porte pour le peu attention, on se rend rapidement compte qu’au quotidien, la plupart des échanges se réalisent dans le cadre de rencontres établies, nécessaires à la gestion courante de l’organisation (ou du système social en question : la famille, la communauté, l’entreprise…) :

• Rencontres statutaires (dont on oublie souvent la raison d’être !)
• Réunions de coordination ou gestion de projets
• Situtation de service client ou de vente
• Rencontres formelles avec d’autres organisations

De plus, la structure et la culture organisationnelle créent un cadre qui tend à évacuer les contextes d’échanges créatifs en provoquant des échanges qui sont le plus souvent :

• Filtrés et organisés autour de la hiérarchie : seuls les « semblables » de mêmes niveaux échangent « à niveau égal  », peuvent tout dire et tout penser sans filtre (en encore!).
• Sur des thèmes officiellement reconnus et acceptés : il arrive assez rarement que quelqu’un amène de nouveaux thèmes, enjeux, sujets de préoccupation (ce qui est sur la table n’est-il pas ce qui est « accepté » et en proposer de nouveaux équivaut souvent à passer pour quelqu’un qui en ajoute sur la pile… non?).
• Tenus entre personnes et départements qui collaborent couramment ensemble, dans le cours normal des choses. Qui n’ont en fait pas à se parler beaucoup pour faire avancer le processus.
• Réalisés dans un cadre formel administratif (c’est le cas de la plupart des réunions et rencontres de suivi).
• Focalisés sur le « ici et maintenant », sur ce qu’il faut faire pour faire rouler le processus et régler les problématiques quotidiennes.

En fait, on ne peut que constater qu’il existe, dans la plupart des organisations,  peu de réels forums permettant de faire émerger de nouvelles visions, perceptions, possibilités, solution, réalités. Peu d’endroits pour faire le point, provoquer le mélange des opinions, faire intervenir la diversité des expériences, comprendre réellement la vision de l’autre (non, 2 jours de retraite stratégique annuelle par la haute direction ne sont pas suffisants !).

Est-ce donc à dire qu’on ne se sert des membres d’une organisation que pour jouer leur rôle dans les activités courantes, que pour perpétuer ce qui est établi attendu, préorganisée ? J’y vais un peu fort ici, mais peut-être pas finalement… On pourrait convenir à tout le moins que l’intelligence collective de l’organisation est, de façon flagrante (triste peut-être?), sous exploitée.

La question se pose donc pour toute organisation dont le défi est de provoquer la créativité et l’innovation, dont le désir est de stimuler l’engagement et de ramener la « vie » dans le système :

• Quels sont les lieux et les occasions créées par notre organisation, qui permettent réellement aux personnes de reconnaître et d’explorer ENSEMBLE de nouveaux problèmes, de nouvelles solutions ou simplement de nouvelles façons de voir les choses ?
• Quels moyens prenons-nous pour créer des conversations riches et profondes qui ne sont pas limitées par la hiérarchie, par les idées préconçues ou encore « le manque de temps » (manque de temps que j’aime mieux reconnaître pour ce qu’il est vraiment : le manque d’importance accordée ou encore la peur de l’imprévu)

Ce sont deux questions que tout dirigeant et tout gestionnaire devraient se poser. Ceux-ci devraient être prêts à faire face à une honnête réponse…

Pour deux raisons :

• C’est la seule façon de combattre le système immunitaire de l’organisation (ce qui fait qu’elle évacue tous les signaux qui ne confirment pas ce qu’elle souhaite voir. Certains parlent d’aveuglement organisationnel. Ceux qui aiment mieux les exemples peuvent penser à tous les gestionnaires qui, chez GM, ont cru jusqu’à il y a quelques mois à l’avenir des HUMMERs…)
• Les bonnes ressources sont rares !  Elles s’ennuient très vite et acceptent de moins en moins d’avoir une vie personnelle qui profite de toute leur créativité en parallèle d’un travail qui les sous-estime. Non seulement utiliser toute l’intelligence collective de l’organisation peut contribuer à la faire grandir, mais elle permet en outre de conserver (et d’attirer) les meilleures personnes.

Répondre à ces deux questions est pour moi l’un des rôles les plus importants du dirigeant. Elles sont en outre les deux outils principaux du leader génératif (par opposition aux leaders héros à la Jack Welch) dont l’objectif est de créer des contextes permettant aux leaderships des fleurir partout là où il est, aux organisations de mobiliser toute leur intelligence collective et aux individus de se réaliser pleinement, au-delà des $ (plus prêt de leurs valeurs).

En posant ces 2 questions, d’autres se posent naturellement aux gestionnaires qui entreprennent de pousser au bout leur réflexion :

-Quels sont les moments où l’on devrait avoir ces conversations ? Ceux-ci peuvent probablement être divisés entre les situations fortuites et continues (donc l’environnement général de travail) et les moments qui devraient être provoqués de toutes pièces (réflexion stratégique, ateliers de résolution de problèmes, etc.).

-Quelles approches et quelles techniques utiliser pour provoquer ces échanges et exploiter l’intelligence collective?

-Dans quels environnements devraient avoir lieux de tels échanges (la traditionnelle salle de réunion est elle le meilleur endroit?).

-La fontaine d’eau ou la cafeteria sont souvent l’endroit où on produit le plus de nouvelles idées. Comment recréer ces contextes ailleurs dans l’organisation?

De mon côté, j’ai découvert avec le temps et l’expérience quelques pistes de réponse à ces questions: les approches d’espace-ouvert (Open space), world café (ou café créativité), les creativity-labs ou encore les approches d’écoute appréciative et créative sont des moyens concrets et utiles pour provoquer « l’intelligence collective.

Il me semble toutefois intéressant de pousser le questionnement et de s’interroger sur le contexte plus large :

• Comment provoquer ces situations ?
• Comment l’organisation peut-elle se donner ces moyens (ou d’autres)?
• Comme reconnaître les circonstances qui requièrent de telles approches ?
• Comment créer de la conscience autour de ces préoccupations ?
• Comment provoquer une première expérience pour « ouvrir » la vision des gestionnaires sur ces questions ?

Ce sont pour moi les grandes questions qui se trouvent sur le chemin de l’organisation qui souhaite insuffler de l’innovation, de l’engagement et de la créativité (de la vie!) dans son environnement. Ce sont aussi celles qui se posent à chaque fois qu’un client souhaite initier une démarche de réflexion et de transformation. Ce sont aussi les questions auxquelles je ne semble jamais avoir de réponse définitive…

p.

p.s. bon, si ça continue, je vais me mettre à écrire des billets fleuves comme Jean-Sébastien! 

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