Faire autrement, voir autrement

Aujourd’hui, lors d’une rencontre d’équipe (Groupe Dancause et Grisvert), nous avons traité de l’importance de comprendre les problèmes et, surtout, d’éviter de sauter aux moyens en définissant le mandat autour de la solution qu’on nous demande d’implanter (eh oui, bizarrement, on nous contacte souvent avec des solutions à mettre en place plutôt qu’avec de problème pour lesquels il faut trouver une solution. Allez savoir…).

Cette étape de compréhension de la situation problématique (voir billet du mois de juin) et d’identification du problème est, malgré son importance évidente, souvent considérée comme du temps perdu (un peu comme l’étape de planification dans un projet).  À ce sujet, je me demande souvent si cette attitude provient du besoin de ne pas regarder en face une situation difficile (ou la peur d’en découvrir une plus importante) ou s’il est conditionné par une forme de déformation motivée par l’action.

Quoi qu’il en soit, la conclusion de notre discussion se résumait à l’importance de poser les bonnes questions et surtout, d’identifier LA question au coeur de la situation. Quelle est la VRAI question.

Ceci peu paraître, banal mais je me suis rendu compte à plusieurs reprises au cours des derniers mois (depuis que j’ai développé une plus grande sensibilité à l’importance de formuler les bonnes questions), que ces questions, les bonnes, ne viennent pas si naturellement. Il faut plutôt les formuler avec attention, en explorant attentivement différents aspects de la situation à laquelle on est confrontée.

Les formulations suivantes m’ont permis, dans les derniers temps, d’obtenir des réponses intéressantes :

• Qu’est-ce qui vous préoccupe?
• Qu’est-ce qui se passerait si…
• Quelles sont les actions qui pourraient réellement nous faire passer à un autre niveau?
• Quels sont les facteurs possibles à la source de… (plutôt que de chercher la cause de)
• Quelles sont les questions pour lesquelles nous devons trouver des réponses pour réellement avancer?
• Quelles sont les conditions qui vous permettraient d’avancer dans le projet?
• et d’autres qui ne me viennent pas à l’esprit (il est l’heure où le téléjournal se termine… le deuxième.)

C’est en réfléchissant à la façon de poser des questions que j’ai lu plus attentivement (la première lecture avait initié mon intérêt), cet été, un texte  de Juanita Brown sur « L’art de poser des questions puissantes » (The Art of Asking Powerful Questions). Ce texte d’une vingtaine de pages présente de façon structurée et limpide l’importance et la façon de poser de bonnes questions.

Quelques extraits…

Sur le rôle des questions:

« Questions open the door to dialogue and discovery. They are an invitation to creativity and breakthrough thinking. Questions can lead to movement and action on key issues; by generating creative insights, they can ignite change. »

Sur les réflexes portant à l’action et le rôle des leaders:

The reward systems in our organizations further reinforce this dilemma. Leaders believe that they are being paid for fixing problems rather than for fostering
breakthrough thinking. Between our deep attachment to the answer—any answer—and our anxiety about not knowing, we have inadvertently thwarted
our collective capacity for deep creativity and fresh perspectives. Unfortunately, given the unprecedented challenges we face both in our own organizations and
as a global community,we need these skills now more than ever.

Sur la reconnaissance de l’importance de se poser les bonnes questions dans la culture corporative allemande :

Are there organizations that do place a high value on questions? Consider this: In Germany, the job title
Direktor Grundsatzfragen translates as “Director of Fundamental Questions.”

As a German colleague said:
“Yes, there’s a job title of Direktor Grundsatzfragen. Some of the larger German companies
have an entire department of Grundsatzfragen. These are the people who are always thinking about what the next questions will
be. Of course, these people are only in the German companies headquartered in Germany, such as Daimler, Bayer, Siemens, or SAP. If the German company is acquired by a U.S. company, they usually eliminate the Grundsatzfragen positions.”

Ce que provoquent de bonnes questions:

Thus, a powerful question:
• generates curiosity in the listener
• stimulates reflective conversation
• is thought-provoking
• surfaces underlying assumptions
• invites creativity and new possibilities
• generates energy and forward movement
• channels attention and focuses inquiry
• stays with participants
• touches a deep meaning
• evokes more questions

Une excellente citation d’Einstein:

As Einstein said, “The problems we have cannot besolved at the same level of thinking that created them.”

L’auteur décortique par ailleurs les trois composantes d’une question, soit son architecture (les questions formulées avec les termes « pourquoi » ou « comment » sont souvent plus fortes que celles débutant par « qui » ou « quel »), son envergure et les éléments pris pour acquis qu’elle contient (directement ou indirectement). À partir de cette base, des exemples de formulations et des contextes d’application sont présentés.

Un texte qui est facile à lire, sur une technique qui demande une bonne dose de concentration et de pratique. À voir l’effet de mes essais bien maladroits, le développement plus fin de ce savoir-faire constitue l’une de mes priorités les plus importantes.

A+

p.

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