Faire autrement, voir autrement

Un court billet pour présenter un auteur intéressant (et radical!).

Merci à Claude Desjardins de m’avoir pointé, dans un commentaire récent sur ce blogue, vers les écrits de Peter Koestenbaum.  À la lecture de quelques textes (dont un interview publié dans FastCompany il y a quelques années), plusieurs thèmes ont retenu mon attention.

Premièrement, celui de la réconciliation de l’être travaillant et de l’être social :

His agenda: to apply the power of philosophy to the big question of the day — how to reconcile the often-brutal realities of business with basic human values — and to create a new language of effective leadership. « Unless the distant goals of meaning, greatness, and destiny are addressed, » Koestenbaum insists, « we can’t make an intelligent decision about what to do tomorrow morning — much less set strategy for a company or for a human life. Nothing is more practical than for people to deepen themselves. The more you understand the human condition, the more effective you are as a businessperson. Human depth makes business sense. »

Deuxièment, celui de l’incapacité chronique de nos organisations à provoquer des conversations et des questionnements profonds et authentiques :

There’s a terrible defect at the core of how we think about people and organizations today. There is little or no tolerance for the kinds of character-building conversations that pave the way for meaningful change. The average person is stuck, lost, riveted by the objective domain. That’s where our metrics are; that’s where we look for solutions. It’s the come-on of the consulting industry and the domain of all the books, magazines, and training programs out there. And that’s why books and magazines that have numbers in their titles sell so well. We’ll do anything to avoid facing the basic, underlying questions: How do we make truly difficult choices? How do we act when the risks seem overwhelming? How can we muster the guts to burn our bridges and to create a condition of no return?

There’s nothing wrong with all of those technical solutions. They’re excellent; they’re creative; they’re even necessary. But they shield us from the real issues: What kind of life do I want to lead? What is my destiny? How much evil am I willing to tolerate?

Finalement, un dernier thème qui me touche, soit celui de la capacité des individus à vivre en présence de paradoxes, donc dans l’adversité:

Managing polarity teaches us that there are no solutions — there are only changes of attitude. When you grapple with polarities in your life, you lose your arrogant, self-indulgent illusions, and you realize that the joke is on you. To get that message makes you a more credible human being — instantly.

et

Polarities are in the nature of things. How we act, how we respond to those polarities — that is where we separate greatness from mediocrity.

Des thèmes intéressants qui m’incitent à approfondir la lecture. Le fait qu’il soit publié chez Berrett Koehler est par ailleurs un indice très positif pour moi (un éditeur qui a construit son entreprise sur des principes d’authenticité et d’humanisme).

Seul agacement : Je comprends l’utilité des modèles simples mais j’ai toujours quelques démangeaisons quand je vois toute une pensée concentrée en un modèle (ici autour du leadership) et que celui-ci est ensuite « packagé » en séminaires et produits…

Related posts:

1. L’économie « Bouddhiste » et l’économie « moderne »
2. Changement: comprendre l’organisation comme un système vivant