Faire autrement, voir autrement

Mes années de pratiques et d’interventions dans des contextes de changement ont, avec le temps,  grandement fait évoluer mes croyances, mes perceptions et mes outils dans l’accompagnement d’organisations ou d’équipes.

J’en suis venu à douter de plus en plus d’approches de gestion du changement où l’on coordonne les activités nécessaires pour convaincre la base du bienfondé d’idées établies par la direction. Il me semble que de telles approches du changement minimisent la complexité des systèmes qu’elles transforment et la richesse des gens qui les composent.

c’est pour ces raisons que, dans la mesure où la situation le permet (ce qui n’est pas toujours les cas. Oui, des fois il faut établir des orientations et les vendre…), je favorise des approches de co-création où les acteurs du système prennent part à la création des solutions. Dans ces cas, non seulement les personnes qui auraient à être convaincues du bien fondé de la solution le sont d’office, mais leur participation permet le plus souvent, grâce à l’intelligence collective du groupe, de créer des solutions incroyablement plus riches et viables.

Alors, à la question: pourquoi co-créer, je donne les réponses suivantes:

• Pour réaliser des changements où les acteurs seront  convaincus de la valeur des orientations, avant même qu’elles soient implantés
• Pour révéler les leaderships au sein des groupes. Rares sont les occasions de stimuler l’émergence de leadership chez des personnes qui sont normalement confinées à des rôles bien précis au quotidien
• Pour permettre à des gens qui ne sont pas habitués de travailler ensemble (provenant de multiples départements, organisations, cultures, etc.) de tisser des liens qui enrichirons nous seulement la solutions mais la culture de l’organisation
• Pour trouver de meilleurs solutions, utilisant toutes les connaissances disponibles: les connaissances conscientes des gens sur le plancher, l’intelligence collective du groupe (souvent inconsciente, ce qui constitue pour Scharmer l’angle mort du leadership) et, souvent aussi, la réaction du groupe à l’apport d’expertises ou d’expériences externes.
• Pour mettre en place des solutions qui sauront évoluer dans le temps grâce à la connaissance et à l’implication du groupe (ceux qui auront contribué au développement de la solution auront la conscience et les connaissances nécessaire )
• Pour réellement tenir compte de la complexité des contextes de changement.
• Pour éviter de développer des grandes solutions qui se dénaturent « en descendant » dans les organisations (nommez le programme gouvernemental de votre choix ou encore la nouvelle « meilleure pratique »…)

Évidemment, il n’est pas toujours possible (ou même souhaitable) d’utiliser des approches de co-création (quoique celle-ci peut toujours se faire à une certaine échelle, soit-elle celle de la direction. Au moins, l’organisation aura pu bénéficier de l’intelligence collective de cette équipe et non pas de solutions pré-cuites offertes par un expert externe sans connnaissance intime de l’organisation).

À ce sujet, Jack Martin Leight fait référence à un modèle de Brian Smith qui représente de façon asez intéressante la gradation des modes de réalisation des changement (ou des approches si vous préférez):

Je traduis librement:

• Imposer (dire): ce que les ego-leader font, c’est à dire, demander de se conformer. C’est la façon la moins efficace…
• Vendre : le leader cherche l’appropriation de la solution. « voici le plan et voici les bénéfices que vous en retirerez ».
• Tester : le leader cherche une réaction. « voici le plan, dites nous ce que vous en pensez et nous considérerons vos idées »
• Consulter : le leader demande la contribution: « nous sommes à développer un plan et nous aimerions avoir vos idées et opinions avant de développer les solutions »
• Co-créer : ici, le leader travail avec les autres comme partenaire égal. « nous avons une feuille blanche, mettons nous ensemble et créons la solution »

Assez de traduction: allez voir le site de Jack Martin Leith, c’est une mine d’expérience.

Pour ceux que ça intéresse, les approches et outils de co-créations sont multiples. Ils trouvent cependant tous leur racines à la même source: la croyance en l’intelligence collective à la portée du groupe. Les approches d’espace ouvert (open space), de world café, de u-process et les autres sont des moyens concrets de co-créer de nouvelles réalités durables dans des organisation et des communautés. Bien que chacune de ces approches ait à sont actif des réalisations impressionnantes (concrètes, multiples, inattendues, durables, réelles et mettez-en), il me semble encore que trop d’organisations s’en privent. Par ignorance? par crainte d’utiliser de nouvelles approches? Part gêne d’utiliser une nouvelle forme de leadership et d’implication?

Allez. Bonne nuit.

p.

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