(mise en garde : ce billet est un peu plus long qu’initialement envisagé. Désolé, je promets toutefois quelques bonnes idées aux courageux lecteurs qui liront les deux parties.).
J’ai écrit l’année dernière sur les organisations qui asphyxient. Ma réflexion sur le thème se poursuit et prend différentes formes (plus positives !), principalement autour de deux axes importants : le rôle des gestionnaires dans l’organisation et la capacité de l’organisation à provoquer de nouvelles choses.
La question fondamentale pour moi est la suivante : qu’est-ce qui fait qu’une organisation est en mesure de trouver « en elle-même » l’énergie et le dynamisme nécessaire afin de réaliser ce qu’elle a à faire ?
Mon métier m’amène à connaître un grand nombre d’organisations, de toute nature et de toute grandeur. J’ai pu constater, avec le nombre, que ni la taille, ni le domaine ne déterminent la capacité d’une organisation à être « dynamique et créative ». Sans vouloir m’empêtrer dans un discours sur la culture organisationnelle ou sur des thèmes épluchés à la corde, je souhaite ici énoncer les quelques facteurs déduits à travers ma pratique qui m’aident aujourd’hui à reconnaître la capacité d’une organisation à être « génératrice d’énergie ».
Premièrement le nom à donner à cette condition :
Le meilleur qualificatif pour nommer cette condition est, pour moi, celui de « vivacité organisationnelle ». Ce terme n’est pas venu facilement. Qu’est-ce qui décrit le mieux cette capacité à évoluer, à provoquer le changement à travers l’organisation, à énergiser les personnes, à tirer partie de la force du groupe, à constamment recadrer la réalité afin de centrer l’action, à développer une énergie commune vers des objectifs qui ont du sens? Au-delà du dynamisme, de la créativité, du leadership organisationnel, de la « flexibilité », de l’agilité, la notion de vivacité m’anime et me parle plus profondément. Peut-être incorpore-t-elle la notion de « vie » ou fait-elle allusion à l’organisation comprise comme un organisme vivant. Je ne sais pas. Tout ce que je sais, c’est que ce terme est venu de lui même, après plusieurs jours de latence (de lectures, questionnements, de macération). Il est apparu et semble m’accompagner dans la plupart de mes réflexions des derniers temps.
Le Robert fournit la définition suivante du concept de vivacité:
Premier sens : Caractère de ce qui a de la vie, est vif: activité entrain, pétulance. Vivacité de geste et de parole, vivacité des mouvements -> agilité, prestesse
Deuxième sens : Caractère de ce qui est vif, a de l’intensité ->éclat, force.
Troisième sens : Caractère vif (de l’air) -> fraîcheur
Le contraire de la vivacité : Apathie, indolence, langueur, lenteur, lourdeur, mollesse, nonchalance.
Tien, tout ça représente bien l’image que j’avais en tête lorsque le mot m’est venu à l’esprit!
Donc la question : qu’est-ce qui donne de l’agilité, de la légèreté, de l’éclat, de la force, de la fraîcheur à une organisation ? Qu’est-ce qui doit exister pour éviter de voir un système organisationnel s’empêtrer dans la lourdeur, la mollesse, la nonchalance, l’apathie… s’asphyxier quoi !
Voilà le cœur de la question! Qu’est-ce qui caractérise une organisation vive ? Comment développer la vivacité organisationnelle ? Est-ce possible sans développer les humains qui composent le système (il me semble que non !)?
Les sources de la vivacité :
Je n’ai évidemment pas de réponse définitive !
(Mais toutefois quelques idées dans la seconde partie du billet !)
7 réponses pour le moment ↓
1 Les organisations qui cultivent leur vivacité (deuxième partie) // 11 janvier 2009 à 6:20
[...] RSS ← Les organisations qui cultivent leur vivacité (première partie) [...]
2 Un management à repenser… // 15 février 2009 à 1:54
[...] des thèmes que j’ai abordés dans mes billets sur la vivacité organisationnelle (le premier et le [...]
3 Ce que 11 mois peuvent faire à un géant… et ce qui n’est pas dû à la crise… | Faire autrement, voir autrement // 1 juin 2009 à 9:20
[...] Ces caractéristiques représentent très bien ce que j’exprime lorsque je parle de vivacité organisationnelle [...]
4 Les limites de la hiérarchie et des descriptions de postes… | Faire autrement, voir autrement // 3 septembre 2009 à 10:14
[...] réponse sera pour le moment général et revient fondamentalement à l’idée de vivacité organisationnelle présentée ici il y a quelques mois (ici et ici) [...]
5 Claude Desjardins // 22 septembre 2009 à 5:01
Bonjour Philippe,
Des réflexions de grande qualité sur l’organisation et les enjeux de leadership.
Quelques remarques, les descriptions de poste et autres contraintes de la bureaucratie créent des « Frontières identitaires » qui protègent les individus. Il faut se rappeler qu’elles ont été une grande conquête sociale contre l’arbitraire des dirigeants. Les abolir entraîne ce que j’appelle le paradoxe du homard; une carapace qui nous maintient et nous protège mais qui a certains moments de la vie nous emprisonne. (La mue n’est jamais un épisode joyeux de la vie des homards !) Il faut un bon niveau de maturité psychologique et d’estime de soi pour prendre le risque d’évoluer sans carapace dans des organisations plus ambiguës ou la négociation perpétuelle avec autrui devient la norme. Particulièrement en contexte de crise, ou le jeu peut être à somme négative. Les organisations flexibles, ouvertes et apprenantes sont certes intéressantes, mais extrêmement exigeantes pour ceux qui y vivent.
Je suis persuadé qu’il faut évoluer vers plus de maturité, mais par étape, avec bienveillance, humilité et détermination.
Pour ce qui est des 8 caractéristiques des leaders, c’est vrai qu’elles arrivent en bloc, dans la mesure où elles correspondent à un niveau élevé de maturité cognitive plus qu’à la maîtrise d’une série de compétences. Elles supposent aussi, je pense, une perspective et une conscience morale ou éthique du leadership. La condition intérieure de l’intervenant comme le dirait Otto.
Si tu veux pousser plus loin ta réflexion sur le leadership je t’invite à lire Peter Koestembaum : « Freedom and accountability at work ». Des propos radicaux d’un philosophe existentialiste qui nous rappelle que les organisations sont des coalitions qui visent à protéger les gens de l’anxiété générée par l’apprentissage de leur liberté. Et que, dans la plupart de nos organisations, la culture reste paternaliste, le leader étant bien sur le bon-papa et les employés…
Le monde du développement organisationnel, de la consultation et de la formation, bouge, mais lentement. Tes questionnements et tes observations sont au coeur du work in progress. Cela fait beaucoup de bien de voir des personnes de votre génération brasser la cage des idées reçues et des modèles du monde dans lesquels on trouve notre sécurité et notre confort.
Merci!
Claude
6 Dancause // 24 septembre 2009 à 9:37
Bonjour Claude,
merci pour les commentaires et la référence. J’ai passé un bon moment ce soir à explorer les thème de Koestembaum. Ça mérite d’être approfondit!
au plaisir de se rencontrer prochainement
Philippe
7 La planification stratégique ou les infortunes de la vertue… | Faire autrement, voir autrement // 15 février 2010 à 11:27
[...] d’approches, d’outils et d’étapes afin de permettre au groupe de développer la vivacité et l’alignement souhaité. J’ai bien essayé, mais, en toute conscience, je n’ai [...]
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