Je ne sais trop comment sous-titrer ce billet :
- Pourquoi nos organisations sont-elles aussi masochistes ?
- Et si personne ne savait vraiment où va l’organisation (chacun pensant que l’autre sait…)?
- Comment pouvons-nous utiliser aussi mal nos ressources…
- variation sur le même thème : les conversations qui permettent d’innover (billet publié il y a quelques semaines)
Voilà donc un billet avec quatre sous-titres. Au lecteur de choisir son préféré…
Mes expériences et lectures récentes laissent chez moi une idée fixe (ou une image fixe !) : celle d’une asphyxie des organisations et de l’inconscience collective qui l’accompagne.
Je suis de plus en plus intéressé par les facteurs profonds qui séparent les organisations innovantes (celles qui évoluent avec leur environnement et produisent de la réelle valeur*) de celles qui peinent à se tenir la tête hors de l’eau. Parmi les éléments pouvant faire la différence, celui qui me saute particulièrement aux yeux est le degré d’énergie qu’une organisation consacre à se maintenir elle-même. Le meilleur terme qui me vient à l’esprit pour qualifier ce phénomène est celui d’autodigestion organisationnel.
Cette autodigestion se produit à chaque fois que des énergies sont utilisées dans le seul but de répondre aux exigences internes d’une organisation :
- administration de toute sorte
- soutien et maintien irréfléchi de pratiques institutionnalisées (qu’on fait parce qu’on les faits)
- temps consacré à gérer les aspects politiques
- énergies mises à maintenir des processus, produits, programmes ou services désuets
- efforts mis pour contrôler les personnes (pas les résultats, mais bien ceux qui les produisent)
- temps à reprendre ce qui n’a pas fonctionné la première fois
Ne suffit qu’à vivre un peu en orbite de quelques organisations pour se rendre compte que ces caractéristiques sont beaucoup trop répandues. Leur présence provoque ce que j’appelle une asphyxie organisationnelle. À mon avis, trois phénomènes la provoquent :
- Premièrement, l’énergie consacrée à « l’autodigestion » n’est plus disponible pour la réalisation d’activités permettant de régénérer l’organisation et d’innover. L’exploration de la réalité externe à l’organisation, les conversations multisecteurs (internes) et multi-organisationnelles (externes), le prototypage de nouvelles idées (essayer souvent de nouvelles choses) sont des exemples d’activités regénératives.
- Deuxièmement, les caractéristiques énoncées plus haut ont la vilaine habitude de déconnecter les gens : les secteurs entre eux, la haute direction et les directions opérationnelles, les personnes sur le terrain et les gestionnaires.
- Troisièmement, ces contextes provoquent naturellement, avec le temps, le départ de ressources ayant une passion pour leur travail et souhaitant avoir un effet réel sur leur environnement. En d’autres termes, les leaders participatifs s(on les appelle aussi leaders « naturels ») disparaissent, laissant ceux qui, pour diverses raisons, ont un intérêt ou un besoin de demeurer en place
Il est intéressant (et malheureux) de noter que ces trois phénomènes provoquent en eux-mêmes un effet d’entraînement. C’est comme la saucisse pour ceux qui connaissent l’annonce de notre enfance…
Les questions qui m’intéressent par les temps qui courent sont pour la plupart reliées à ce phénomène
- Comment briser ce cycle destructif
- Quel rôle doit être joué par les « décideurs » et lesquels peuvent être joués par les personnes à l’intérieur du système
- Comment augmenter le niveau de conscience des personnes au sein des organisations Conscience des activités et des facteurs qui grugent l’énergie. Conscience des choses à faire pour augmenter l’énergie créatrice et la cohésion des groupes.
- Est-il possible de « rescaper » une organisation
- Est-il possible d’agir seulement dans une partie de l’organisation seule
- Par où commencer
Ces questions n’attendent évidemment pas de réponse définitive ! Elles animent plutôt l’exploration du phénomène. Elles m’ont toutefois permis de développer quelques convictions :
- Il est pratiquement impossible d’augmenter le dynamisme et l’implication des gens sans qu’ils sachent pourquoi, au fond, ils occupent leur rôle. Ceux-ci doivent savoir pourquoi ils sont là (au-delà du salaire).
- Les personnes à l’intérieur de l’organisation ne prendront pas plus d’initiative que ce qu’ils sentent être possible. Les dirigeants ONT LA RESPONSABILITÉ de provoquer des remises en questions ; d’autoriser l’exploration, le prototypage d’idées, les questions, les rencontres, les discussions….
- L’avenir n’est pas aux leaders héros, mais plutôt aux leaders participatifs, ceux qui provoquent le développer des leaders autour d’eux. L’organisation a besoin de tous les leaders qui l’habitent. Elles ont la responsabilité de les faire émerger… avant qu’ils partent.
- On trouve beaucoup moins de nouvelles idées lorsqu’on ne sort pas… Il est essentiel, pour TOUS LES MEMBRES d’une organisation de se connecter avec l’extérieur de son secteur et l’écosystème de son organisation.
- La plupart de ce qui doit être fait pour dynamiser l’organisation requiert plus de conscience que de temps. L’une de ces choses est par exemple la conscience de l’importance des Ba au sein de l’organisation et dans son écosystème.
- Il est dramatique d’utiliser les membres d’une organisation uniquement pour réaliser ce qui est attendu d’eux à l’intérieur des processus organisationnels courants (comme des composantes humaines d’une mécanique opérationnelle). Ils possèdent tellement plus que ce qui est requis de leur rôle opérationnel premier. L’entreprise possède tellement plus d’expertise et de potentiel que ce qu’elle utilise réellement.
- Une organisation peut bien si on le veut vraiment se représenter comme une mécanique (des rôles, des processus, des paramètres), il n’en demeure pas moins qu’en réalité, elle répond beaucoup plus aux caractéristiques d’un organisme vivant.
- Nos organisations manquent de généralistes qui peuvent faire des liens entre les secteurs, les idées, les personnes. Les gestionnaires et les dirigeants, à ce titre, ne sont pas assez généralistes… il est par ailleurs toujours le temps de le devenir (n’est requise que la conscience de l’importance du rôle du généraliste dans l’organisation)
Je suis intéressé à initier des conversations avec des personnes qui vivent dans de telles organisations et qui font les mêmes constats. J’estime que les interventions qui visent à agir directement sur ces caractéristiques sont les plus fondamentalement importantes et rentables pour une organisation vivant de telles problématiques. L’enjeu réside pour elles dans l’amorce de l’évolution et du changement. Les personnes dans ces organisations qui sont en position d’initier un tel changement, d’ouvrir une brèche, sont essentielles: c’est par elle que tout peut commencer… on ne pas commencer.
Comme souvent: + plus tard
p.
*J’entends par « réelle valeur » la production d’effets positifs non seulement pour les propriétaires d’une organisation, mais aussi pour ses membres, pour la communauté et pour l’environnement.
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6 réponses pour le moment ↓
1 Michael // 14 octobre 2008 à 7:41
À mettre en relation avec le principe de la « collusion de la médiocrité: The Collusion of Mediocrity is an agreement (not always spoken or conscious) that becomes a cultural habit. The aim is to avoid discomfort by avoiding challenge. The result is mediocrity. »
Référence: http://www.jackmartinleith.com/?p=1741
Quand, en plus de sous-performer, les membres d’une organisation deviennent convaincus qu’il est préférable d’être gentils qu’éveillés, l’organisation est condamnée à devenir ou rester médiocre. Les synptômes dont tu parles en sont à la fois la cause et la conséquence.
2 Yves // 3 novembre 2008 à 10:50
Des exemples d’organisation en panne ou paralysée, je pourrais t’en fournir plusieurs. Et des exemples aussi de personnes qui ont laissé beaucoup de leur santé à vivre dans ces environnements difficiles. Le chantier qui consiste à reconstruire/réintroduire du sens – de la vie quoi – dans ces milieux me semble parfois une tâche impossiblement complexe, compte tenu qu’il faut agir à la fois sur les acteurs, les structures et les processus, leur réalité et leur représentation. Mais combien fascinante!
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