Faire autrement, voir autrement

Animation réalisée par Jean-Sébastien (Grisvert) à Québec les 15 et 16 juin

Dans le cadre d’un mandat, je suis à réfléchir (et à regrouper) les questions qui peuvent provoquer des discussions riches, ouvertes et surtout nouvelles.

J’en profite pour vous les partager (la liste est en développement. Si vous avez des idées).

• Qu’est-ce que nous devons être de plus? et de moins?
• Qu’est-ce que nos clients veulent de plus? et de moins?
• Quelle est la chose qui, si elle existait, changerait tout?
• Dans quoi pourrions-nous être les meilleurs?
• Qu’est-ce que nous devons cesser?
• Qu’est-ce que nous ne sommes pas et que nous devrons absolument être dans le futur?
• Qu’est-ce qui devrait être dit?
• Qu’est-ce que nous pouvons aussi être?
• Quel est notre prochain pas en avant?
• Comment pouvons-nous faire des pas de géant?
• Quelle est la chose à faire qui amènerait l’évolution la plus radicale ?
• À qui ne parlons-nous pas assez?
• Que pourrions-nous réinventer?
• Que devrions-nous voir autrement?
• Qu’est-ce qui cherche à exister?

Pour moi, c’est ce type de question qui mène aux conversations qui permettent d’innover. Vous remarquerez, comme j’en parlais dans ce billet, que nos organisations créent peu de moments appropriés à ce type de réflexion…

Pourquoi? je ne le sais pas! Perception de perte de temps? incompréhension de l’effet de ces conversations sur la mobilisation, la génération d’idées nouvelles, le développement d’une vision commune?  À vous de me répondre.

Ce que je sais, c’est que les organisations (ou les contextes multi-organisationnels) qui provoquent ce type de dialogue et d’exploration en groupe produisent une énergie peu commune (c’est mon expérience du moins!)

work in progress.

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Découvert sur le blogue de Nancy White aujourd’hui:

un lien vers une superbe présentation de  Ole Qvist-Sørensen, un facilitateur visuel, qui démontre d’une façon tout à fait limpide les concepts fondamentaux et surtout les raisons pour lesquelles la co-création et la collaboration sont des savoir-faire incontournables pour nos entreprises, organisations et communautés.

Si vous comprenez ce qui est présenté.  Vous comprenez en grande partie ce que fait Grisvert.

Si ça vous allume, dites-vous que vous vous sentez un peu comme moi et Jean-Sébastien nous sentons sur le parcourt de développement de notre entreprise.

p.

Il y a près de 11 mois je référais à un article qui avait, à ce moment, frappé mon imagination : On y estimait que si les choses devaient continuer au rythme où elles allaient, GM n’aurait plus assez de liquidités en début 2010…  eh bien, après 19 milliards de dollars injectés en plus des ce que GM avait à ce moment, la compagnie est aujourd’hui en faillite.

Ce qui me frappe maintenant, c’est que cette nouvelle d’il y a presque un an me paraissait surréaliste au moment où je l’ai lu.  Je constate donc que les choses peuvent changer plus vite qu’on ne le pense. Qu’elles peuvent s’emballer .  Que les certitudes sont certaines jusqu’à ce qu’elles ne le soient plus….

Au-delà de ce constat, j’aimerais faire remarquer une chose bien importante : le présent cas cache quelque chose de très important derrière l’écran de fumée que constitue la crise.  Il témoigne de la limite atteinte par le modèle organisationnel d’efficience construit depuis 100 ans (Taylor, Ford, Sloan …).  Je ne crois pas qu’une compagnie puisse employer 245 000 nuls. Je crois plutôt que les clés du succès autour desquelles nos modèles de performance organisationnels ont été développés ne sont plus suffisantes (je n’ai pas dit mauvaises, mais bien suffisantes!).

Je me permets ici de référer à un texte de Bill Obrian publié il y a plus de 15 ans dans le 5th Discipline Fieldbook (un indispensable à relire encore et encore). Celui-ci entrevoyait déjà à ce moment, un changement dans ce qu’il appelait les « ingrédients du succès»  des organisations :

From 1920 à 1990

• Efficient manufacturing
• Effective mass marketing
• Rapid adoption of technology
• Financial acumen
• Theory « y»  (une vision du monde organisationnel à travers la théorie de McGregor)

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Les sommets économiques sont souvent très ennuyeux et, surtout, très prévisibles. On en tire la plupart du temps la même liste de propositions. On y sent aussi souvent un esprit revendicateur : donnez-nous les ingrédients demandés et nous vous livrerons de la prospérité.

Grisvert a tenté d’apporter sa contribution et de faire évoluer un peu la formule…

Mercredi dernier (le 6 mai), c’est à une tout autre rencontre qu’a été conviée la communauté d’affaires de Québec et de Lévis. Le sommet économique de Québec intitulé Affaires vision 2025 a, je pense, mis sens dessus dessous les conventions et les approches traditionnelles en invitant les gens d’affaires et décideurs à réfléchir ensemble, « sans filet» , à une vision pour Québec ainsi qu’au moyen à entreprendre DEMAIN MATIN pour y arriver.

Contrairement aux approches de concertation traditionnelles, on ne retrouvait donc pas :

• De propositions comme point de départ de la réflexion
• De programme pré-réfléchis pas des lobbys ou décideurs locaux
• De communiqué de presse pré-écrit…

Les trois chambres de commerce (Québec, Lévis, et jeune chambre – une première historique!) ont plutôt osé construire une journée utilisant des approches avancées de co-création afin de permettre de faire émerger une vision et des idées fraîches et engageantes pour la communauté.

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Bon, fin du silence radio.  Je comprends un peu les acteurs qu’on pense disparus parcequ’on ne les voit plus à la télé… si je me fie à mon expérience, ils doivent avoir une vie… 

Pour ceux qui suivent Grisvert, sachez que ça déborde de projets! Ici et ailleurs!  Chez Dancause, ce n’est pas plus calme…
Je prends quelques secondes pour poster en slideshare le support de présentation utilisé hier pour ma conférence au simposium inno.09 à Montréal.  Le contexte était bien, mais j’aurais aimé avoir 30 minutes de plus pour échanger avec la foule (plus de 100 personnes provenant de divers milieux liés à l’innovation)….
J’aurais aussi aimé ajouter 70 slides pour approfondir certains éléments et éviter de tourner les coins ronds. Évidemment, c’était impossible ! Donc, un contenu imparfait mais, à mon avis, des idées de fonds importantes.

Pour ceux que le sujet intéresse, je vous réfère à un précédent billet sur les conversations qui permettent d’innover.

A+ pour d’autres idées. Plusieurs en gestation, notamment sur la place des généralistes dans nos organisations.  Je devrais me botter le d. dans les prochains jours. 

Un certain signe des temps. Dave Pollard réfère sur son blogue à un texte publié par Thomas L. Friedman dans le NY Times du 7 mars dernier.

Friedman est un apôtre et « penseur»  de la mondialisation qui a, à travers ses articles et ses textes beaucoup « rationalisé»  l’internationalisation des échanges et des règles du marché. Il a écrit en autres « The Lexus and the Olive Tree»  que j’ai lu il y a quelques années où il compare le système économique avec lequel une société se construit à un système d’exploitation informatique: si vous, pays en développement,  souhaitez échanger avec les nations les plus avancées, votre système d’exploitation doit être « compatible»  au leur….

Celui-ci présente un article où ses certitudes d’antan cèdent le pas au questionnement. Et si la crise que nous vivons était plus qu’un creux de cycle? Et si c’était un message nous disant que la limite est atteinte…

Deux extraits résument l’idée. Freidman compare notamment notre façon d’exploiter la planète à un « Ponzi Scheme» , le subterfuge employé par Bernard Madoff :

Let’s today step out of the normal boundaries of analysis of our economic crisis and ask a radical question: What if the crisis of 2008 represents something much more fundamental than a deep recession? What if it’s telling us that the whole growth model we created over the last 50 years is simply unsustainable economically and ecologically and that 2008 was when we hit the wall — when Mother Nature and the market both said: “No more.”

We have created a system for growth that depended on our building more and more stores to sell more and more stuff made in more and more factories in China, powered by more and more coal that would cause more and more climate change but earn China more and more dollars to buy more and more U.S. T-bills so America would have more and more money to build more and more stores and sell more and more stuff that would employ more and more Chinese …

We can’t do this anymore.

“We created a way of raising standards of living that we can’t possibly pass on to our children,” said Joe Romm, a physicist and climate expert who writes the indispensable blog climateprogress.org. We have been getting rich by depleting all our natural stocks — water, hydrocarbons, forests, rivers, fish and arable land — and not by generating renewable flows.

“You can get this burst of wealth that we have created from this rapacious behavior,” added Romm. “But it has to collapse, unless adults stand up and say, ‘This is a Ponzi scheme. We have not generated real wealth, and we are destroying a livable climate …’ Real wealth is something you can pass on in a way that others can enjoy.”

Plus loin :

One of those who has been warning me of this for a long time is Paul Gilding, the Australian environmental business expert. He has a name for this moment — when both Mother Nature and Father Greed have hit the wall at once — “The Great Disruption.”

“We are taking a system operating past its capacity and driving it faster and harder,” he wrote me. “No matter how wonderful the system is, the laws of physics and biology still apply.” We must have growth, but we must grow in a different way. For starters, economies need to transition to the concept of net-zero, whereby buildings, cars, factories and homes are designed not only to generate as much energy as they use but to be infinitely recyclable in as many parts as possible. Let’s grow by creating flows rather than plundering more stocks.

Que penser d’un tel texte?

Deux choses à mon avis:

• Friedman représente peut-être toute une frange de penseurs de la mondialisation qui se réveillent..
• Comme Pollard le suggère, celui-ci est probablement aussi en train de trouver une nouvelle vague sur laquelle surfer…

Quoi qu’il en soit, la prise de conscience devient de plus en plus « mainstream» …  Les choses doivent et vont changer.  Préparons-nous à réinventer notre monde…

Une conjonction d’événements cette semaine m’a amené à réfléchir à l’incapacité quasi chronique des organisations à réellement favoriser la collaboration. En fait, on pense souvent collaborer, mais est-ce vraiment le cas?

Pour explorer la question, je me suis référé à un excellent billet de l’équipe d’Anecdote, une entreprise Australienne oeuvrant dans le domaine de la gestion des connaissances et de l’activation de la collaboration (Dans le même univers que Grisvert en fait). J’avais pour projet depuis décembre d’en traduire l’introduction et mon questionnement des derniers jours m’en donne l’occasion.

En voici donc les premiers paragraphes :

Est-ce de la collaboration lorsque vous recevez, chaque année, un formulaire d’évaluation et qu’on vous demande d’évaluer les membres de votre équipe ? Absolument pas ; ceci est un acte de coordination. Chacun travaille de son côté afin d’atteindre l’objectif global que constitue l’évaluation organisationnelle de la performance. Seul un minimum de confiance est nécessaire (confiance dans le système) pour que le travail s’accomplisse.

Alors, est-ce de la collaboration lorsque vous vous asseyez votre équipe pour mener à bien le processus d’évaluation ? Pas tout à fait. Ici on coopère avec nos collègues pour réaliser une tâche que chacun sait devoir être réalisée. La coopération exige un niveau moyen de confiance (confiance dans la compétence et la bonne foi de l’autre), la valeur de ce qui est réalisé n’a pas tendance à revenir directement aux participants impliqués et quelqu’un d’autre vous impose le processus.

Qu’est-ce que la collaboration alors ? On est dans un contexte de collaboration lorsqu’un groupe de personne se réunit, poussé par un intérêt commun, pour explorer de façon constructive de nouvelles possibilités et créer quelque chose qu’elles n’auraient pas pu créer seul. Imaginez que vous êtes absolument passionné par le rôle que l’évaluation de la performance peut avoir sur l’efficacité d’une organisation. Vous faites équipe avec deux collègues pour repenser la façon don ces évaluations devraient être réalisées pour produire un maximum d’impact. Une confiance mutuelle est présente de façon implicite et chacun partage ses bonnes idées afin d’arriver au meilleur résultat possible. Vous et vos collègues partagez le succès et la reconnaissance découlant de ce travail particulièrement innovant et utile.

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Le numéro de février du Harvard Business Review propose un article écrit par Gary Hamel sur la refonte de principes de base du management. Cet article est, selon moi, important à plus d’un sens :

• Premièrement, les 25 grands défis du management proposés sont, selon mon expérience, tous fondamentalement nécessaires. C’est un beau résumé, issu d’échanges tenus entre 35 penseurs et praticiens du management.
• Deuxièment, ces principes n’ont en fait rien de tout à fait nouveau, car ils regroupent des courants de pensée qui « grouillent»  depuis plusieurs années. Ce qui est tout à fait important ici, c’est que ceux-ci soient publiés dans une revue « main stream» . La prise de conscience de la limite du management actuel fait son chemin vers le grand public.  Ça, c’est capital.

Le fond de la réflexion présenté dans l’article s’établit sur une prise de conscience aiguë : les approches managériales actuelles, pour la plupart développées il y a 100 ans, ont atteint leurs limites. Elles ne permettent plus de relever les défis actuels des organisations (grandes et petites), soit ceux de l’innovation, de la flexibilité, de l’implication dans la communauté ou encore de la motivation profonde des personnes qui y travaillent.

25 propositions donc qui constituent les balises de fond afin de permettre à l’organisation de survivre et de développer son plein potentiel. Elles constituent à mon sens quelque chose d’au moins aussi radical qu’ont puent l’être les propositions de Taylor ou de Ford à leur époque. Donc radicales oui, nécessaires certainement, faisables… pour ceux et celles qui y croient et qui souhaitent tracer la route.

Voici quelques défis obligés tirés parmi les 25 propositions de l’article (je ne peux évidemment pas en reproduire plus!):

• Intégrer totalement l’idée de communauté et de citoyenneté dans le système de gestion
• Éliminer la pathologie de constitue la hiérarchie formelle (la construire autrement)
• Réduire la peur et accroître la confiance
• Réinventer les moyens de contrôle
• Redéfinir le travail des leaders et ce que veut dire être un leader (finis les temps des héros qui sont les seuls à savoir…)
• Réinventer le processus de création des stratégies comme un processus d’émergence (idées qui sont très très fidèles à ma façon de pratiquer!  ouf!)
• Dramatiquement réduire le « poids »  du passé
• Étendre et exploiter la diversité (des savoirs, des expériences, des points de vus)
• Étendre les perspectives et la longueur de vue des gestionnaires
• « Empower the renegades and disarm the reactionaires»   (les mots originaux sont nécessaires ici!)
• Accoître l’étendue de l’autonomie des employés
• Créer un marché interne pour les idées, les talents et les ressources
• Dépolitiser le processus décisionnel
• Favoriser et rendre possibles les « communautés de passions»  (qu’on pourrait aussi définir comme des communautés de pratiques)
• Humaniser le langage et les pratiques d’affaires
• Réoutiller le management pour un monde ouvert

Toutes des propositions qui sont lourdes de conséquences, mais qui sont nécessaires afin de voir les organisations cesser de s’enliser dans leurs propres dynamiques. La seule façon d’éviter l’asphyxie. Elles recoupent aussi beaucoup des thèmes que j’ai abordés dans mes billets sur la vivacité organisationnelle (le premier et le deuxième)

Pour terminer, je tiens à souligner deux éléments importants:

• Ces propositions sont des défis que doivent relever les organisations. L’article ne parle pas de moyens… Et comme nous le savons tous, le défi réside dans la mise en oeuvre!  Les méthodologies sociales avec lesquelles nous travaillons et que nous contribuons à faire avancer sont, à mon avis, des approches essentielles pour une organisation qui souhaite adopter l’une ou l’autre de ces approches.  Les pratiques de gestion de la stratégie et de compréhension des environnements d’affaires que nous avons développé chez Dancause sont, à mon avis, aussi nécessaires (nous les avons développés fondamentalement autour de cette philosophie).
• Aucune de ces propositions ne peut trouver de solutions chez les consultants traditionnels focalisant leurs efforts sur l’analyse et les recommandations (sur les rapports et les uniques liens avec la haute direction). À mon sens, très peu (je suis gentil ici) de grandes boîtes de consultants sont en mesure d’incarner, à travers leurs interventions, l’esprit et le savoir-faire requis pour faire évoluer des organisations vers les nouveaux paradigmes proposés.  Trop de « management talk» , trop de modèles, trop de focus sur les processus et le contrôle, pas assez de compréhension des sociodynamiques organisationnelles, des nouvelles formes de leadership ou encore de moyens d’impliquer « la base organisationnelle»  dans le développement des solutions. Je vois les qualités requises aujourd’hui principallement chez des indépendants et de petites structures de consultation qui ne dépendent pas de « gros comptes»  et qui n’ont pas trop de « bouches à nourrire» .  Voilà pour mon petit éditorial (et j’y crois fondamentalement, pour avoir vécu autant dans les grandes que les petites boîtes de consultants!).

Je vous invite aussi à lire le commentaire donné par Jack-Martin Leith sur le même sujet. J’y souscris totalement.

A+

P.

Quelques notes en guise de suivi à la lettre ouverte d’hier:

• Merci pour tous les commentaires. Ils sont tous positifs et/ou constructifs!
• Je comprends que certains ne puissent officiellement signer la lettre en raison de leur position professionnelle ou encore leur lien avec l’organisation de QOC. Ce n’est pas grave, votre appui moral est là!
• Michael Carpentier a créé une page blogue dédiée à la lettre
• À ceux qui veulent ajouter leur signature: merci de confirmer en quelle qualité vous signez
• À tous: merci de faire suivre à ceux que vous croyez interpellés!
• Clément ajoute ce matin deux commentaires auxquels je souscris ici et ici
• Les signataires qui se sont ajoutés hier soir:
  • René Audet -  Professeur au Département des littératures, Université Laval
  • Gilles Herman, Directeur-éditeur, les éditions du Septentrion
  • Pierre-Luc Gravel – Coordonnateur bureau de Québec de l’Institut du Nouveau Monde
  • Andrée Pelletier – Maelstrom créatif
  • Bianca Drapeau – directrice du marketing, Presses de l’Université du Québec et ex-résidente de St-Roch bien avant le Nouvo…
  • Mario Asselin – Opposum
• Ajouts en cour de journée (mercredi 11 févrire) :
  • Luc Dancause – Chargé de cours au département d’études urbaines et touristiques de l’UQAM
  • Antoine Tanguay – Fondateur et directeur – Éditions Alto

+ plus tard.

P.

Création Groupe BGL

En écrivant et publicisant la lettre traitant de Québec Horizon Culture destinée au Maire de Québec et à la Ministre de la culture, l’envie m’est venu de publier un texte écrit l’automne dernier sur ma vision de la Ville comme lieu de création.

Ce texte n’était initialement pas destiné à la publication (vous allez voir, ça parait!). Il a plutôt été écrit sur l’élan en novembre pour synthétiser mes impressions et idées suite à quelques discussions passionnées entre amis. J’ai toutefois jugé pertinent de ne pas le retravailler afin de lui conserver son « air du moment» .

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