Une citation trouvée ce matin sur le blogue de « Conference That Work » (merci à Chriss Corrigan pour le lien). Elle tirée d’un livre important pour mois. Probablement l’un de livre que j’ai relu le plus souvent…
E.F. Schumacher écrit dans Small Is Beautiful: Economics As If People Mattered (1973) :
When comparing Buddhist economics with modern economics, Schumacher writes “The former, in short, tries to maximize human satisfactions by the optimal pattern of consumption, while the latter tries to maximize consumption by the optimal pattern of productive effort.”
Pour moi, ces écrits prennent de plus en plus de sens. Lorsque je les ai découverts en 1994, ils me paraissaient actuels. Je les relis en 2010 est c’est encore plus vrai… ;-)
Quelques autres citations (tirée de sa page sur Wikipedia) pour vous livrer l’essence de sa pensée :
Man is small, and, therefore, small is beautiful.
A Buddhist economist would consider this approach excessively irrational: since consumption is merely a means to human well-being, the aim should be to obtain the maximum of well-being with the minimum of consumption…. The less toil there is, the more time and strength is left for artistic creativity. Modern economics, on the other hand, considers consumption to be the sole end and purpose of all economic activity.
It is clear, therefore, that Buddhist economics must be very different from the economics of modern materialism, since the Buddhist sees the essence of civilisation not in a multiplication of wants but in the purification of human character. Character, at the same time, is formed primarily by a man’s work. And work, properly conducted in conditions of human dignity and freedom, blesses those who do it and equally their products.
The most striking about modern industry is that it requires so much and accomplishes so little. Modern industry seems to be inefficient to a degree that surpasses one’s ordinary powers of imagination. Its inefficiency therefore remains unnoticed.
Wisdom demands a new orientation of science and technology towards the organic, the gentle, the non-violent, the elegant and beautiful.
The way in which we experience and interpret the world obviously depends very much indeed on the kind of ideas that fill our minds. If they are mainly small, weak, superficial, and incoherent, life will appear insipid, uninteresting, petty, and chaotic.
Drôle de titre. Je l’ai écrit sans trop réfléchir, à partir de l’idée première de ce billet, qui prend sa source dans une toute petite question : pourquoi l’idée de laisser le contrôle et de favoriser la confiance et l’autonomie est elle, chez certains gestionnaires, inimaginable?
Je suis frappé, à chaque occasion où le sujet se présente (conférences, échanges individuels, forums, etc.), de voir à quel point la question du contrôle (et de la vision du management qui l’accompagne) comme élément essentiel au bon fonctionnement des organisations ne fait pas dans les demi-teintes. Ou on est pour, ou on est contre…
Sans me lancer dans ce débat (ma vision sur le sujet transpire passablement à travers mon blogue…), j’aimerais faire ici 2 réflexions:
1-Si on exclue les dimensions légales liées au contrôle dans certains contextes, la notion de contrôle en gestion est essentiellement, à mon sens, une question de confiance. Confiance en la capacité et la responsabilité des personnes à qui la latitude est donnée afin de réaliser une activité. Il ne faut en outre pas confondre contrôle managérial et outils de coordinations (processus de gestion de projets, système qualité,etc.) qui sont des moyens d’assurer une certaine cohérence dans les façons de faire et qui, pour des raisons pratiques, finissent par être nécessaires. Je parle donc ici de cette tendance à vouloir laisser le moins de latitude possible et d’intégrer le plus d’indicateurs mesurant non pas les résultats mais bien l’activité même des personnes ou équipe en cause.
Première réflexion donc : la gestion par le contrôle de l’action et non des résultats est une pathologie ou une attitude qui se ramène invariablement au manque de confiance ou….. à ma deuxième réflexion….
2-Je suis de plus en plus convaincu que, pour certaines organisations qui souffrent d’un tel désengagement de leur personnel, le contrôle est l’unique façon d’assurer leur fonctionnement… Dans ce cas, le contrôle est une forme d’emplâtre (ou de plaster) qui permet de tenir l’organisation ensemble afin de la maintenir viable. Cette réflexion m’est venue à l’esprit cette semaine lors d’une discussion avec Jean-Sébastien (mon associé chez Grisvert) et, depuis, je tente de réfléchir aux organisations que je reconnais comme les plus contrôlantes (certains organismes publics, grandes organisations, petites entreprises gérées par des dirigeants ayant des formations techniques, etc.). Invariablement, je me surprends à reconnaître que l’élimination subite de tout contrôle mènerait certaines de ces organisations à leur perte. Pourquoi donc? Ma réponse n’est évidemment pas définitive (et ne le sera probablement jamais!). Je pense que le passage d’une condition de contrôle à une condition d’autonomie et d’initiative est un chemin long et périlleux :
Le contrôle est simple : une seule vision à maintenir, un endroit pour décider, des systèmes pour mesurer et des règles à respecter. Un système centralisé quoi. Tout a l’avantage d’être clair et de « paraître » organisé.
L’antithèse du paradigme du contrôle, celui de la confiance et de l’autonomie, exige la présence de plusieurs conditions dans l’organisation : une vision commune et évolutive, de la CONFIANCE, de l’ouverture, de l’altruisme, de l’engagement de la part de parties prenantes, une forte connexion entre la direction et la base, etc. [Lire la suite →]
Quelques lignes pour traduire, quasi intégralement, un texte de Toke Moller posté sur la liste du « art of hosting » (AoH). Celui-ci présente en peu de mots et avec toutes les couleurs nécessaires les caractéristiques fondamentales du leadership génératif. Je me suis permis, ça et là d’ajouter quelques mots afin de rendre les énoncés plus clairs pour moi. Il me semble pertinent de poster ce texte ici non seulement pour des raisons de gestion personnelle des connaissances (l’original n’étant pas disponible directement sur le web mais plutôt sur la liste courriel) mais aussi pour le rendre disponible en français.
Plusieurs phrases pour expliquer le leadership participatif… en une phrase :
Imaginez… une réunion de 60 personnes où, en une heure, vous auriez entendu tout le monde et auriez, à la fin, identifié précisément les 5 points les plus importants pour lesquels les personnes présentes sont prêtes à s’engager ensemble.
Lorsque requis, un engagement profond de tous au service de l’idéal commun.
La hiérarchie est bonne pour maintenir les structures et les processus, le leadership participatif est bon pour l’innovation et l’adaptation au changement
Regardez ce que la DG XYZ a réussi – nous pourrions aussi être ceux qui sont regardés par tous!
Utiliser toute la connaissance, l’expertise, les conflits, etc. disponibles afin de réaliser le bien commun, quel que soit l’enjeu.
Le leadership participatif permet de traiter les enjeux complexes en utilisant l’intelligence collective de toutes les personnes touchées et d’obtenir, ce faisant, leur engagement.
Ce sont les méthodes, techniques, trucs, outils pour évoluer, pour diriger, pour créer de la synergie, pour partager les expériences, pour diriger les équipes, pour créer des réseaux horizontaux, pour gérer des projets, pour faire émerger, pour gérer le changement, pour créer de la vision stratégique.
Consultez avant, écrivez la règle ou la législation après…
Un court billet pour présenter un auteur intéressant (et radical!).
Merci à Claude Desjardins de m’avoir pointé, dans un commentaire récent sur ce blogue, vers les écrits de Peter Koestenbaum. À la lecture de quelques textes (dont un interview publié dans FastCompany il y a quelques années), plusieurs thèmes ont retenu mon attention.
Premièrement, celui de la réconciliation de l’être travaillant et de l’être social :
His agenda: to apply the power of philosophy to the big question of the day — how to reconcile the often-brutal realities of business with basic human values — and to create a new language of effective leadership. « Unless the distant goals of meaning, greatness, and destiny are addressed, » Koestenbaum insists, « we can’t make an intelligent decision about what to do tomorrow morning — much less set strategy for a company or for a human life. Nothing is more practical than for people to deepen themselves. The more you understand the human condition, the more effective you are as a businessperson. Human depth makes business sense. »
Deuxièment, celui de l’incapacité chronique de nos organisations à provoquer des conversations et des questionnements profonds et authentiques :
There’s a terrible defect at the core of how we think about people and organizations today. There is little or no tolerance for the kinds of character-building conversations that pave the way for meaningful change. The average person is stuck, lost, riveted by the objective domain. That’s where our metrics are; that’s where we look for solutions. It’s the come-on of the consulting industry and the domain of all the books, magazines, and training programs out there. And that’s why books and magazines that have numbers in their titles sell so well. We’ll do anything to avoid facing the basic, underlying questions: How do we make truly difficult choices? How do we act when the risks seem overwhelming? How can we muster the guts to burn our bridges and to create a condition of no return?
There’s nothing wrong with all of those technical solutions. They’re excellent; they’re creative; they’re even necessary. But they shield us from the real issues: What kind of life do I want to lead? What is my destiny? How much evil am I willing to tolerate?
Finalement, un dernier thème qui me touche, soit celui de la capacité des individus à vivre en présence de paradoxes, donc dans l’adversité:
Managing polarity teaches us that there are no solutions — there are only changes of attitude. When you grapple with polarities in your life, you lose your arrogant, self-indulgent illusions, and you realize that the joke is on you. To get that message makes you a more credible human being — instantly.
et
Polarities are in the nature of things. How we act, how we respond to those polarities — that is where we separate greatness from mediocrity.
Des thèmes intéressants qui m’incitent à approfondir la lecture. Le fait qu’il soit publié chez Berrett Koehler est par ailleurs un indice très positif pour moi (un éditeur qui a construit son entreprise sur des principes d’authenticité et d’humanisme).
Seul agacement : Je comprends l’utilité des modèles simples mais j’ai toujours quelques démangeaisons quand je vois toute une pensée concentrée en un modèle (ici autour du leadership) et que celui-ci est ensuite « packagé » en séminaires et produits…
Billet rapide ce matin pour vous pointer vers un texte intéressant publié originalement en 2002 et remis en ligne par Wirearchy la semaine dernière.
La thèse présentée (à laquelle je souscris) suggère que la notion de structure organisationnelle et de définition de poste est un piètre moyen de gérer la complexité organisationnelle. En fait, en tentant de tout décomposer et de tout contrôler, cette approche produit des organisations sclérosées et profondément inadéquates. Les deux variables principales au coeur du problème :
la segmentation des rôles et des compétences sont des approches simplificatrices qui n’ont rien à voir avec la réalité de ce que l’environnement interne et externe de l’organisation requiert vraiment
la définition d’une structure et de rôles mutuellement exclusifs a plein de sens pour une organisation dont l’environnement ne change pas…. en connaissez-vous?
Un extrait de l’introduction :
Org charts began appearing in the 50’s, as organizations began growing in size and complexity to the point where making the work of large numbers of people (in the form of division of labor) began to be strategically important. In order to have the way the work was ordered make sense, the discipline of job evaluation was invented.
Job evaluation – the rank ordering of jobs according to certain factors – grew like wildfire from the mid-50’s through to the early ’90’s. Since then it has begun to become less effective, and less important, as reengineering has taken over the design of work (although forces like the legislation for Equal Pay For Work Of Equal Value and the absence of any replacement universal methodology for networked work) has kept it going through the ’90’s.
If ”language creates reality” …
et la conclusion:
So….it’s my fervent belief that 50 years of applying these rules to the defining of jobs has helped to create organizational structures that are rigid, difficult to make adaptable and responsive, and slow to change. The factors are encoded into peoples’ mindsets about their jobs, their bosses’ jobs and their peers’ jobs. They do not encourage or facilitate creativity or innovation.
The factors were designed for the ways organizations were built 50 years ago. They are not particularly relevant to much of the work that is required or emerging in the modern workplace. But nothing substantial has replaced it – other “designs” like teamwork and project management, were layered on top of this fundamental structure.
On a ici un constat intéressant. Toutefois, pas beaucoup de moyens pour faire évoluer les choses. Pas d’alternatives.
Ma réponse sera pour le moment général et revient fondamentalement à l’idée de vivacité organisationnelle présentée ici il y a quelques mois (ici et ici) :
Je pense qu’on perd notre temps en cherchant des réponse dans les systèmes et dans le contrôle. Les sources de l’action coordonnées et constructives se trouvent à mon avis dans le sens de la tâche accomplie, la conscience du rôle de l’organisation (et de son rôle) et, finalement dans l’engagement mutuel vers des buts communs. Rien qui s’écrive dans un bureau de coin donc… Plutôt un processus constant de vision, de co-ajustement, de « traduction » des réalités entre les silos et les étages de l’organisation.
Tout ceci n’a aucune chance de trouver une oreille auprès des leaders traditionnels. Leur leadership est trop construit sur le mise en oeuvre de leurs idées et sur le contrôle des moyens requis pour les mettre en oeuvre…
Quelques moyens pour engendrer les socio-dynamiques entrevues plus haut:
Faire émerger à travers l’organisation les principaux principes sur lesquels l’action de chacun devrait se construire. Je ne parle pas ici de valeurs, mais bien de façon de voir les choses et de clés de décisions qui pourraient permettre à chacun, à la limite, de prendre ses décisions « au local » tout en étant en résonance avec le « global » de l’organisation
Repérer des enjeux organisationnels globaux et utiliser la base de l’organisation pour y réfléchir. Pas pour consulter ou pour livrer des orientations… pour réfléchir. À ce titre, les approches d’open-space et de world café sont tout à fait sous-utilisées pour générer ces dynamiques. Les bénéfices :
donne accès à toute la complexité du terrain en impliquant plusieurs acteurs de la base,
sort la haute direction de son cadre limité et éloigné de la réalité mouvante du terrain,
permet l’émergence rapide d’idées et de constat qui prennent normalement des mois (si ce n’est des années) à faire le chemin dans la hiérarchie et la gestion interne traditionnelle.
développe la conscience et la vision de tous
fait émerger des idées qui ont du sens pour la base et qui seront acceptées beaucoup plus rapidement que la même idée « vendue » par la direction.
décompose les frontières entre les silos et les étages de l’organisation. C’est le règne des idées, de la vision, de l’engagement…
Promouvoir une culture de l’exploration et de l’émergence de nouvelles façons de voir les choses. Combattre le système immunitaire de l’organisation qui tend à ne pas voir ce qui est à l’extérieur de son paradigme et à renforcer ce qui s’y trouve.
Récupérer le temps perdu à tenter de maintenir les systèmes inadéquats ou à mettre en oeuvre des solutions qui n’ont pas de sens pour les gens. Récupérer ce temps pour organiser les conversations qui doivent avoir lieue et développer de la vision commune sur les grandes questions de l’organisation ou d’une direction.
Un petit moment pour ajouter quelques idées sur mon expérience nordique. Les premières se trouvent dans mon billet précédent.
Je débute cette deuxième partie de mes réflexions sur le nord en reprenant une forte heureuse idée de Jean-Sébastien, soit celle de livrer à travers la nature impressionniste de la poésie les impressions que m’ont laissées mes moments à Wedge point. Tout au long de mon séjour, l’homme rapaillé de Miron m’a suivi dans mes marches solitaires. Il est naturel donc que le prochain extrait en soit tiré :
Nature vivante
Le vent rend l’âme dans un amas d’ombre
les étoiles bourdonnent dans leurs feux d’abeilles
et l’air est doux d’un passage d’écureuil
tu déjoue le monde qui assiège nos lieux secrets
tu es belle et belle comme des ruses de renard
Par le vieux silence animal de la plaine
lorsque fraîche et buvant les rosées d’envol
comme un ciel défaillant tu viens t’allonger
mes paumes te portent comme la mer
en un tourbillon du coeur dans le corps entier
L’autre qui se révèle à travers des noms et des visages
Les 7 journées passées à discuter de questions que, bien humblement, je maîtrisais beaucoup moins bien que mes comparses m’ont permis de faire évoluer ma compréhension de la question autochtone et de l’enjeu du territoire dans notre futur commun.
Bien que tout ceci soit intéressant, je prends un instant pour mettre à l’avant une dimension qui a fait toute la différence dans la façon dont j’ai développé mes impressions : celle de l’autre qui se révèle à travers des noms et des visages. Voyez-vous, j’ai eu l’incroyable occasion de développer ma conscience de ces questions non seulement par l’intégration de nouveaux faits et connaissances, mais aussi en apprenant à connaître des personnes qui portent en elles ces questions.
J’ai ri, eu des conversations sérieuses, taquinées, échangé des niaiseries, porté du bois, essuyé la vaisselle avec des personnes qui sont aujourd’hui importantes pour moi.
Bon, c’est bien, j’ai de nouveaux amis vous me direz (et vous avez raison!).
L’idée que je veux transmettre ici est la suivante : mes opinions sur les questions discutées ont pris leurs racines et leurs couleurs à travers des visages et à travers le sens que ceux-ci ont pour moi. Au-delà des faits, de la logique, le l’analyse intellectuelle, de ce que j’appelle l’expertise du domaine, je me rends compte que le fait de connaître « l’autre » et de me sentir connu par lui est l’un des facteurs ayant eu le plus d’effet sur le développement de mes opinions et de mes positions sur les sujets discutés.
À partir de ceci, je pose la question suivante : comment réfléchir et développer des opinions sur des sujets qui impliquent des gens qu’on ne connaît pas? Des opinions sur des « contextes sans visages »? Comment oser poser des jugements définitifs?
Évidemment, l’expérience décrite ici n’est qu’une représentation personnelle et à grands traits d’un phénomène qui se retrouve partout! Un dirigeant qui prend des décisions qui ont des impacts sur ses employés, un ministère qui développe des mesures pour « la population », une personne de l’usine qui porte un jugement sur les ressources du département des finances. Un adéquiste qui porte un jugement sur les assistés sociaux qui « se font vivre »…
En fait, le phénomène est tellement commun qu’on vit en général très bien avec celui-ci (peut-être est-il même nécessaire!).
Il me semble toutefois qu’une clé permettant d’ouvrir les possibilités ou de mieux résoudre les problèmes se trouve dans l’exploration de cette partie des questions qui impliquent des groupes, des personnes, des lieux sans visages. Prendre le temps d’aller sur le terrain, de connaître des individus (assez pour qu’ils aient des noms et des aspirations), de sentir la place me semble être un moyen fabuleux pour faire émerger de nouvelles façons de voir les choses.
Comment créer des occasions où les personnes impliquées dans le développement de solutions communes peuvent développer une connaissance personnelle de l’autre?
Comment amener ceux qui décident pour d’autres à développer une connaissance personnelle de ceux-ci?
Comment donner aux personnes d’un autre silo organisationnel un visage connu? Comment comprendre à travers eux?
Comment, pour un employé d’un ministère, donner au citoyen un visage ?
Les moyens pour y arriver existent:
Provoquer des moments mettant en présence les « deux partis »
Créer des situations hors des configurations courantes d’échanges
Mettre les personnes en présence de la vision intime de l’autre (les films produits par la Wapikoni mobile sont un bel exemple)
etc.
Bien que ces façons de faire ne soient pas nécessairement simples ou parfaitement efficaces, le vrai problème demeure celui de la conscience de l’importance de donner à l’autre un visage; de l’importance de reconnaître que le jugement de l’autre sans le connaître minimalement, n’est qu’un moyen approximatif afin d’avancer dans un processus de réflexion. On méprend trop souvent ces approximations de l’autre pour des réalités…
En somme, pour ouvrir de nouvelles avenues, faire émerger de nouvelles solutions, débloquer des débats stériles et réchauffés, il me semble nécessaire de prendre le temps de s’imbiber de la réalité de l’autre. D’aller voir « pour vrai ». Vous remarquerez que ceci se fait plus avec le coeur et les yeux qu’avec la tête… ;-)
Cette façon de voir est, il me semble, un chemin trop peu fréquenté. Peut être un raccourci oublié vers des nouvelles pistes communes, ou encore une voie de sorti à explorer dans des débats sans issus?
Voilà pour aujourd’hui.
La suite des mes idées du nord :
Le lien avec la terre
L’appel sanguin du débat et la nécessité de co-créer un futur idéal
Impressions laissées par la visite de Louis-Edmond Hamelin
Billet d’été, ménage d’émotions et réflexions autour d’une expérience qui est encore à prendre sa place chez moi…
Je reviens d’un périple de 9 jours au bout de notre monde Québecois, au nord du 56e parallèle sur les bords de la rivière George. J’y suis allé à l’occasion du 5e séminaire nordique coprésidé par Ghislain Picard et Manon Barbeau et organisé par Avanture Ashini (Serge Ashini et Jean-Philippe Messier). Je me suis donc retrouvé, après 23 heures de déplacements (aller vers Sept-Îles, train vers Schefferville et hydravion jusqu’à Wedge-Point), au milieu du pays de la terre sans arbres (ou, si l’on traduit littéralement le mot Mushuau nipi: le payse de l’eau sans arbres). C’est en fait le lieu même du tournage du documentaire de Perreault.
7 jours donc, en compagnie de personnes aussi intéressantes qu’éclectiques : aînés innus, personnes politiques (PQ, PLQ, Bloque, attachés politiques), personnes impliquées dans la protection du territoire, représentants des pourvoyeurs, cinéastes, amants de la nature et bien d’autres. Une joyeuse troupe au bout du monde, les deux pieds sur le sol et les yeux grand ouverts, ensemble pour discuter d’un thème riche et tout à fait impliquant : la protection du territoire et les revendications autochtones.
Bon. Je suis encore prendre conscience de tout ce qui s’est passé et de tout ce que j’ai vécu.
Je prends le temps de partager les idées qui émergent de cette expérience, car elles témoignent de phénomènes qui me semblent être à la source de la co-création et, surtout, d’une certaine forme de co-évolution. Celles-ci sont encore embryonnaires et fractionnées. Elles tournent toutefois toutes autour du même pot.
La conscience du lieu qu’on occupe et de la réalité qui nous baigne.
J’ai pris plusieurs jours à sentir et comprendre que je n’étais pas en randonnée au Cap Tourmente… Notre cerveau moulé à la nature organisée et aux lieux foulés sans compter rend difficile à comprendre le fait que j’ai pu marché là où VRAIMENT PERSONNE N’A ÉTÉ (bon, évidement, la formule est un peu forte, mais tout de même : disons une poignée de personnes par année….). Ce décalage de ma pensée et de la réalité de la situation m’a fait vivre clairement ce phénomène de rationalisation inconsciente qui tente constamment de ramener au connu afin d’assurer sa sécurité ou de fournir une référence réconfortante.
J’y ai ressenti le même phénomène que j’observe dans des contextes de développement où les personnes impliquées construisent leurs idées à partir de l’image qu’elles cultivent de leur environnement plutôt qu’à partir d’une réelle imprégnation du contexte et du milieu où elles se trouvent. J’y ai senti ce manque de réelle connexion au contexte et à ce qui appelle à exister. J’étais enfermé dans MON IMAGE de ce que je voyais.
Je m’en suis « sorti », je pense… à partir du moment où j’ai décidé de plonger dans le moment et de m’ouvrir à tout ce qui en faisait parti : saisir les occasions de contribuer, de parler aux gens, de participer aux marches, aux corvées. Participer à fond pour mieux me remplir, me laisser modeler par le moment, m’ouvrir à l’inconnu sans attentes, sans intentions.
Cette ouverture à l’inconnu sans craintes, attentes ou intentions (malgré les peurs, les souhaits ou les désirs qui nous accompagnent) est l’une des conditions de l’émergence de ce qui appelle à exister. Laisser venir sans intention, sans intérêt. Voir ce qui s’en vient et le saisir pour en faire quelque chose de nouveau. C’est vrai au Mushuau quant on cherche à comprendre ce « qui est en train de se passer en nous », c’est aussi vrai pour la plupart des contextes ou des changements se trament ou qui appellent à innover.
Nos réflexes de protection, notre besoin de référence, notre ego sont autant de filtres entre nous et la réalité nouvelle qui s’ouvre devant.
La diversité animée par une expérience commune
Les thèmes abordés n’étaient pas a priori des sujets simples : les revendications autochtones, la protection du territoire, son développement, etc. La diversité des participants était impressionnante, mais disparate. Tous n’avaient pas le même bagage, la même expérience des sujets traités. Comment se fait-il que les discussions aient été si riches? Pourquoi personne ne s’est senti laissé sur le côté? Tout aurait dû aboutir à un discourt des « savants » et à l’écoute des « apprentis » (comme c’est souvent le cas dans de telles situations).
La réponse se trouve, à mon sens, dans la création du contexte. Chacun des membres du groupe a vécu une expérience relativement similaire : expérience du lieu, expérience de la vie du camp, connexion à la nature, etc. Cette « communauté d’expérience » a permis de créer un « NOUS’, un contexte partagé par tous. C’est ce contexte qui a formé la table à laquelle nous avons partagé nos points de vu. C’est ce lien fort qui a ouvert à la discussion, au respect des opinions, à l’explication et au partage des idées.
À bien y penser, il me semble que ce phénomène se retrouve dans tous les contextes de co-création ou de partage réunissant des participants de provenance différente. Je le remarque aussi dans les organisations « sur-structurées » ou des personnes de « silos » différents ou de niveaux différents sont réunies et appelées à collaborer. Le manque de « NOUS », l’absence d’une expérience commune qui appelle à l’ouverture vers l’autre ont des impacts bien plus grands qu’on ne le croit sur la capacité d’un groupe à créer et à innover.
L’accueil et l’ouverture : ou comment mettre tout le monde au même rythme
Tout au long du début de la semaine, de nouveaux participants se sont joints aux personnes arrivées quelques jours plus tôt. Ceci a eu un effet particulier. Il m’a semblé voir, à chaque nouvelle vague d’arrivants, se tracer une ligne entre la « tribu » présente et les nouvelles personnes : eux et nous. J’ai aussi senti s’estomper cette différence en connaissant mieux ces nouveaux arrivants et, surtout, en les sentant s’imbiber du lieu et du contexte. J’ai senti que les moments forts vécus ensemble ont eu un effet soudant.
Plusieurs épisodes ont donc été vécus où le groupe a eu à « se reformer » : changer le groupe (l’agrandir ou le diminuer) appelle à recréer un nouvel équilibre. Un équilibre composé de personnes qui sont « à la même vitesse », qui partagent un fond.
Sur ce point, je dois dire que malgré ce phénomène de reformation du groupe à répétition, j’ai préféré voir la troupe s’élargir tout au long de la semaine (37 personnes le jeudi soir!) plutôt que de l’avoir vue limitée à un groupe restreint et stable pour toute une semaine. J’en tire toutefois l’impression que les activités de discussion ont avantage à tenir compte de cette socio-dynamique.
Bon, une pause (qui en fait, me permet de ne pas rendre ce billet trop long).
Les thèmes qui émergent de mes réflexions post-Mushuau et qui animeront la deuxième partie de ce billet:
L’autre qui se révèle à travers des noms et des visages
Le lien avec la terre
L’appel sanguin du débat et la nécessité de co-créer un futur idéal
Impressions laissées par la visite de Louis-Edmond Hamelin
Animation réalisée par Jean-Sébastien (Grisvert) à Québec les 15 et 16 juin
Dans le cadre d’un mandat, je suis à réfléchir (et à regrouper) les questions qui peuvent provoquer des discussions riches, ouvertes et surtout nouvelles.
J’en profite pour vous les partager (la liste est en développement. Si vous avez des idées).
Qu’est-ce que nous devons être de plus? et de moins?
Qu’est-ce que nos clients veulent de plus? et de moins?
Quelle est la chose qui, si elle existait, changerait tout?
Dans quoi pourrions-nous être les meilleurs?
Qu’est-ce que nous devons cesser?
Qu’est-ce que nous ne sommes pas et que nous devrons absolument être dans le futur?
Qu’est-ce qui devrait être dit?
Qu’est-ce que nous pouvons aussi être?
Quel est notre prochain pas en avant?
Comment pouvons-nous faire des pas de géant?
Quelle est la chose à faire qui amènerait l’évolution la plus radicale ?
À qui ne parlons-nous pas assez?
Que pourrions-nous réinventer?
Que devrions-nous voir autrement?
Qu’est-ce qui cherche à exister?
Pour moi, c’est ce type de question qui mène aux conversations qui permettent d’innover. Vous remarquerez, comme j’en parlais dans ce billet, que nos organisations créent peu de moments appropriés à ce type de réflexion…
Pourquoi? je ne le sais pas! Perception de perte de temps? incompréhension de l’effet de ces conversations sur la mobilisation, la génération d’idées nouvelles, le développement d’une vision commune? À vous de me répondre.
Ce que je sais, c’est que les organisations (ou les contextes multi-organisationnels) qui provoquent ce type de dialogue et d’exploration en groupe produisent une énergie peu commune (c’est mon expérience du moins!)
Découvert sur le blogue de Nancy White aujourd’hui:
un lien vers une superbe présentation de Ole Qvist-Sørensen, un facilitateur visuel, qui démontre d’une façon tout à fait limpide les concepts fondamentaux et surtout les raisons pour lesquelles la co-création et la collaboration sont des savoir-faire incontournables pour nos entreprises, organisations et communautés.
Si vous comprenez ce qui est présenté. Vous comprenez en grande partie ce que fait Grisvert.
Si ça vous allume, dites-vous que vous vous sentez un peu comme moi et Jean-Sébastien nous sentons sur le parcourt de développement de notre entreprise.
ou une attitude qui se ramène invariablement au manque de confiance ou….. à ma deuxième réflexion….
Billet rapide ce matin pour vous pointer vers un 
Un petit moment pour ajouter quelques idées sur mon expérience nordique. Les premières se trouvent dans mon 
Billet d’été, ménage d’émotions et réflexions autour d’une expérience qui est encore à prendre sa place chez moi…
