Faire autrement, voir autrement

Trois rencontres profondément intéressantes hier avec des collaborateurs de Grisvert.  Fait intéressant, toutes les personnes rencontrées pratiquent aujourd’hui dans des domaines différents de leur formation académique (et tout ces domaines sont émergeants!). En fait, ce sont tous des généralistes-mixeurs-entrepreneurs-créateurs dans leurs environnements respectifs.

Une journée tout à fait rafraichissante et porteuse de projets forts stimulants.

Plus plus tard…

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Aujourd’hui, lors d’une rencontre d’équipe (Groupe Dancause et Grisvert), nous avons traité de l’importance de comprendre les problèmes et, surtout, d’éviter de sauter aux moyens en définissant le mandat autour de la solution qu’on nous demande d’implanter (eh oui, bizarrement, on nous contacte souvent avec des solutions à mettre en place plutôt qu’avec de problème pour lesquels il faut trouver une solution. Allez savoir…).

Cette étape de compréhension de la situation problématique (voir billet du mois de juin) et d’identification du problème est, malgré son importance évidente, souvent considérée comme du temps perdu (un peu comme l’étape de planification dans un projet).  À ce sujet, je me demande souvent si cette attitude provient du besoin de ne pas regarder en face une situation difficile (ou la peur d’en découvrir une plus importante) ou s’il est conditionné par une forme de déformation motivée par l’action.

Quoi qu’il en soit, la conclusion de notre discussion se résumait à l’importance de poser les bonnes questions et surtout, d’identifier LA question au coeur de la situation. Quelle est la VRAI question.

Ceci peu paraître, banal mais je me suis rendu compte à plusieurs reprises au cours des derniers mois (depuis que j’ai développé une plus grande sensibilité à l’importance de formuler les bonnes questions), que ces questions, les bonnes, ne viennent pas si naturellement. Il faut plutôt les formuler avec attention, en explorant attentivement différents aspects de la situation à laquelle on est confrontée.

Les formulations suivantes m’ont permis, dans les derniers temps, d’obtenir des réponses intéressantes :

• Qu’est-ce qui vous préoccupe?
• Qu’est-ce qui se passerait si…
• Quelles sont les actions qui pourraient réellement nous faire passer à un autre niveau?
• Quels sont les facteurs possibles à la source de… (plutôt que de chercher la cause de)
• Quelles sont les questions pour lesquelles nous devons trouver des réponses pour réellement avancer?
• Quelles sont les conditions qui vous permettraient d’avancer dans le projet?
• et d’autres qui ne me viennent pas à l’esprit (il est l’heure où le téléjournal se termine… le deuxième.)

C’est en réfléchissant à la façon de poser des questions que j’ai lu plus attentivement (la première lecture avait initié mon intérêt), cet été, un texte  de Juanita Brown sur “L’art de poser des questions puissantes” (The Art of Asking Powerful Questions). Ce texte d’une vingtaine de pages présente de façon structurée et limpide l’importance et la façon de poser de bonnes questions.

Quelques extraits…

Sur le rôle des questions:

“Questions open the door to dialogue and discovery. They are an invitation to creativity and breakthrough thinking. Questions can lead to movement and action on key issues; by generating creative insights, they can ignite change.”

Sur les réflexes portant à l’action et le rôle des leaders:

The reward systems in our organizations further reinforce this dilemma. Leaders believe that they are being paid for fixing problems rather than for fostering
breakthrough thinking. Between our deep attachment to the answer—any answer—and our anxiety about not knowing, we have inadvertently thwarted
our collective capacity for deep creativity and fresh perspectives. Unfortunately, given the unprecedented challenges we face both in our own organizations and
as a global community,we need these skills now more than ever.

Sur la reconnaissance de l’importance de se poser les bonnes questions dans la culture corporative allemande :

Are there organizations that do place a high value on questions? Consider this: In Germany, the job title
Direktor Grundsatzfragen translates as “Director of Fundamental Questions.”

As a German colleague said:
“Yes, there’s a job title of Direktor Grundsatzfragen. Some of the larger German companies
have an entire department of Grundsatzfragen. These are the people who are always thinking about what the next questions will
be. Of course, these people are only in the German companies headquartered in Germany, such as Daimler, Bayer, Siemens, or SAP. If the German company is acquired by a U.S. company, they usually eliminate the Grundsatzfragen positions.”

Ce que provoquent de bonnes questions:

Thus, a powerful question:
• generates curiosity in the listener
• stimulates reflective conversation
• is thought-provoking
• surfaces underlying assumptions
• invites creativity and new possibilities
• generates energy and forward movement
• channels attention and focuses inquiry
• stays with participants
• touches a deep meaning
• evokes more questions

Une excellente citation d’Einstein:

As Einstein said, “The problems we have cannot besolved at the same level of thinking that created them.”

L’auteur décortique par ailleurs les trois composantes d’une question, soit son architecture (les questions formulées avec les termes “pourquoi” ou “comment” sont souvent plus fortes que celles débutant par “qui” ou “quel”), son envergure et les éléments pris pour acquis qu’elle contient (directement ou indirectement). À partir de cette base, des exemples de formulations et des contextes d’application sont présentés.

Un texte qui est facile à lire, sur une technique qui demande une bonne dose de concentration et de pratique. À voir l’effet de mes essais bien maladroits, le développement plus fin de ce savoir-faire constitue l’une de mes priorités les plus importantes.

A+

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Pour ceux qui ne l’auraient pas vu sur le blogue de Jean-Sébastien, nous sommes à développer quelques outils et modèles afin de nous permettre de mieux positionner les contextes d’intervention de Grisvert.

Le premier de ces modèles vise à faciliter l’identification du type d’approche de génération du changement à adopter en fonction du contexte. Certaines des notions utilisées ont été présentées dans un message précédant.

Prenez le temps de lire et svp, merci de formuler vos commentaires.  Je ne reproduis pas ici toutes les explications, Jean-Sébastien le fait déjà bien sur sont blogue.

Le document en format PDF : version 1.1 bonifiée

A+

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de ne pas prendre 20 minutes pour aller visionner ce film sur “l’histoire des choses“.

Plusieurs l’ont déjà visionné (3 millions) mais si vous ne connaissez pas, c’est le temps pour vous de le voir.

C’est probablement le meilleur résumé présentant le cycle destructeur engendré par notre système de consommation. Ça ne peut vous laisser indifférent.

Ceci constitue un bel exemple de la puissance créée par la vision global d’un sujet.  Quant on voit le “big picture”, on est en mesure de prendre position. On est aussi en mesure de commencer à voir des pistes de solutions.

Plus encore, lorsqu’on est tout un groupe à voir le “big picture”, on commence à pouvoir changer réellement les choses.  C’est vrai pour une organisation, une communauté, un pays et la planète.

allez: seulement 20 minutes.

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Autres notes en relation avec le changement et la dynamique des systèmes. Je poursuis mes réflexions dans le cadre de la mise à jour de certains outils et approches pour une formation à venir en “gestion du changement ” (j’aimerais mieux dire : “initiation et conduite des changements ” ou encore “génération du changement”) à être donnée en France au début novembre. Ce faisant, je suis tombé sur un lien del.icio.us de Chris Corigan (thanks Chris!) pointant vers un texte fort intéressant de Helen Titchen Beeth sur la conduite des changements dans les “systèmes vivants” (living systems)*. Elle y traite notamment des méthodes de cocréation, de compréhension des dynamiques de changement et d’accompagnement des individus dans de tels contextes.

Elle y énumère notamment 12 caractéristiques d’un système vivant. Ces éléments sont tirés d’une conversation avec des membres de la communauté du Art of Hosting et constituent la base de la réflexion qui suit dans son texte:

(1)    A living system only accepts its own solutions (we only support those things we are a part of creating).
(2)    A living system only pays attention to that which is meaningful to it (here and now).
(3)    In nature a living system participates in the development of its neighbour (an isolated system is doomed).
(4)    Nature and all of nature, including ourselves is in constant change (without ‘change management’).
(5)    Nature seeks diversity – new relations open up to new possibilities (not survival of the fittest).
(6)    ‘Tinkering’ opens up to what is possible here and now – nature is not intent on finding perfect solutions.
(7)    A living system cannot be steered or controlled – they can only be teased, nudged, titillated.
(8)    A system changes (identity) when its perception of itself changes.
(9)    All the answers do not exist ‘out there’ – we must (sometimes) experiment to find out what works.
(10)    Who we are together is always different and more than who we are alone (possibility of emergence).
(11)    We (human beings) are capable of self-organising – given the right conditions.
(12)    Self-organisation shifts to a higher order.

Ces éléments, pour la plupart, correspondent à la conception que je me fais des organisations (de tout système en fait!).  Cependant, c’est la première fois que je vois toutes ces dimensions formulées ensemble.  Il est encore plus frappant de penser aux différentes approches de “gestion du changement” juste après avoir les avoir lu.

Réfléchissez à un changement important que vous avez vécu à la lumière des caractéristiques d’un système vivant. Faites de même pour un changement que vous avez tenté de réaliser.  Intéressant n’est-ce pas?

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Note:

*Le concept d’organisation comme système vivant ne devrait pas être confondu avec l’organicime social d’Auguste Comte, soit la vision d’un système social comme un être vivant comprenant des organes ayant une fontion vitale dépendantes les unes des autres.

Quelques notes pour références futures (et pour vous donner quelques pistes de réflexion) au sujet du rôle des généralistes et du développement de cette dimension chez les gestionnaires.

Il y a quelques mois, Steve Hardy publiait un excellent texte sur le rôle des généralistes. Celui-ci m’avait fortement intéressé lors de sa publication. Une relecture faite récemment m’a toutefois fait comprendre à quel point celui-ci a eu un impact sur moi. Depuis, non seulement j’ai étendu mes lectures sur le sujet, mais j’en viens, à travers mes activités professionnelles quotidiennes, à me reconnaître fondamentalement comme un généraliste avec des “expertises générales” dans certains domaines tels la stratégie, l’analyse et la résolution de problématiques organisationnelles, l’analyse environnementale, l’accompagnement d’équipes, etc.

En guise de rappel, voici un extrait du texte de Steve publié sur son blogue il y a quelque temps :

Almost six years ago I humbly planted a stake in the ground and began this weblog, Creative Generalist. The blog was and continues to be about generalism and generalists, those so-called dabbling dilettantes of knowledge; those curious of everything, but experts at nothing. I myself am a proud Creative Generalist and through my blog I’ve discovered that there are many, many others like me who share the same wide-ranging tendencies and healthy skepticism of unchecked or misguided specialization.

Nothing can substitute for depth of analysis, and there’s proven value in specialization – it’s what education, career paths, scientific research, and technological innovation are built on – but generalism is a secret talent. With so much complex information, fragmented in so many ways and developing faster and faster, it is increasingly important to have generalists around to make sense of it all, of the big picture. People who appreciate diversity, who are in the know about the wider world and who understand how things interact are invaluable observers, matchmakers, and pioneers of the intersectional ideas so vital for success in today’s knowledge economy, conceptual age, and global community.

But what exactly do generalists do? That’s the question most often asked of me and it’s not an easy one to answer. By definition, generalists tend not to focus (actually, they do focus but just not to the extent that specialists do), they don’t often travel in groups (lacking common associations, designations, and unions), and their shape-shifting versatility changes them frequently. But they are definable and there most certainly are essential traits and skills inherent to them.

I’ve identified five core areas at which Creative Generalists excel. They are:
• Wander & Wonder - finding possibility
• Synthesize & Summarize - presenting information
• Link & Leap - generating ideas
• Mix & Match - connecting people
• Experience & Empathize - understanding worldview

Si votre curiosité est piquée, vous vous devez de lire la suite…  

Je suis, dans la suite de ces idées, présentement à réfléchir sur le rôle de généraliste que doit jouer le gestionnaire et sur sa réelle valorisation dans les organisations.

• En quoi la capacité de généraliste d’un individu est-elle nécessaire afin de lui permettre de jouer son rôle et surtout de faire évoluer son environnement (son équipe, son organisation, son domaine)?
• Comment cette dimension de l’individu peut-elle être valorisée et se développer ?
• Comme ce sont souvent les compétences techniques (et spécialisées) de l’individu qui lui ont value de monter dans l’organisation et d’occuper des postes de gestion, quelle importance la dimension “généraliste” peut-elle avoir pour lui ?

Il me semble que c’est justement cette aptitude qui permet de faire les liens avec d’autres disciplines (dans l’organisation ou à l’extérieur) de faire des croisements et d’identifier de nouvelles opportunités (d’innover comme pourraient le dire certains).

Le  PDG ne devrait-il pas être le généraliste par excellence ? Est-ce la raison pour laquelle je suggère à certains d’entre eux de se trouver un bon directeur général (ou vp exécutif) afin de pouvoir se consacrer à temps complet à la compréhension de ce qui se passe à travers son organisation et à travers le monde (l’environnement externe de l’organisation)?

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Mes années de pratiques et d’interventions dans des contextes de changement ont, avec le temps,  grandement fait évoluer mes croyances, mes perceptions et mes outils dans l’accompagnement d’organisations ou d’équipes.

J’en suis venu à douter de plus en plus d’approches de gestion du changement où l’on coordonne les activités nécessaires pour convaincre la base du bienfondé d’idées établies par la direction. Il me semble que de telles approches du changement minimisent la complexité des systèmes qu’elles transforment et la richesse des gens qui les composent.

c’est pour ces raisons que, dans la mesure où la situation le permet (ce qui n’est pas toujours les cas. Oui, des fois il faut établir des orientations et les vendre…), je favorise des approches de co-création où les acteurs du système prennent part à la création des solutions. Dans ces cas, non seulement les personnes qui auraient à être convaincues du bien fondé de la solution le sont d’office, mais leur participation permet le plus souvent, grâce à l’intelligence collective du groupe, de créer des solutions incroyablement plus riches et viables.

Alors, à la question: pourquoi co-créer, je donne les réponses suivantes:

• Pour réaliser des changements où les acteurs seront  convaincus de la valeur des orientations, avant même qu’elles soient implantés
• Pour révéler les leaderships au sein des groupes. Rares sont les occasions de stimuler l’émergence de leadership chez des personnes qui sont normalement confinées à des rôles bien précis au quotidien
• Pour permettre à des gens qui ne sont pas habitués de travailler ensemble (provenant de multiples départements, organisations, cultures, etc.) de tisser des liens qui enrichirons nous seulement la solutions mais la culture de l’organisation
• Pour trouver de meilleurs solutions, utilisant toutes les connaissances disponibles: les connaissances conscientes des gens sur le plancher, l’intelligence collective du groupe (souvent inconsciente, ce qui constitue pour Scharmer l’angle mort du leadership) et, souvent aussi, la réaction du groupe à l’apport d’expertises ou d’expériences externes.
• Pour mettre en place des solutions qui sauront évoluer dans le temps grâce à la connaissance et à l’implication du groupe (ceux qui auront contribué au développement de la solution auront la conscience et les connaissances nécessaire )
• Pour réellement tenir compte de la complexité des contextes de changement.
• Pour éviter de développer des grandes solutions qui se dénaturent “en descendant” dans les organisations (nommez le programme gouvernemental de votre choix ou encore la nouvelle “meilleure pratique”…)

Évidemment, il n’est pas toujours possible (ou même souhaitable) d’utiliser des approches de co-création (quoique celle-ci peut toujours se faire à une certaine échelle, soit-elle celle de la direction. Au moins, l’organisation aura pu bénéficier de l’intelligence collective de cette équipe et non pas de solutions pré-cuites offertes par un expert externe sans connnaissance intime de l’organisation).

À ce sujet, Jack Martin Leight fait référence à un modèle de Brian Smith qui représente de façon asez intéressante la gradation des modes de réalisation des changement (ou des approches si vous préférez):

Je traduis librement:

• Imposer (dire): ce que les ego-leader font, c’est à dire, demander de se conformer. C’est la façon la moins efficace…
• Vendre : le leader cherche l’appropriation de la solution. “voici le plan et voici les bénéfices que vous en retirerez”.
• Tester : le leader cherche une réaction. “voici le plan, dites nous ce que vous en pensez et nous considérerons vos idées”
• Consulter : le leader demande la contribution: “nous sommes à développer un plan et nous aimerions avoir vos idées et opinions avant de développer les solutions”
• Co-créer : ici, le leader travail avec les autres comme partenaire égal. “nous avons une feuille blanche, mettons nous ensemble et créons la solution”

Assez de traduction: allez voir le site de Jack Martin Leith, c’est une mine d’expérience.

Pour ceux que ça intéresse, les approches et outils de co-créations sont multiples. Ils trouvent cependant tous leur racines à la même source: la croyance en l’intelligence collective à la portée du groupe. Les approches d’espace ouvert (open space), de world café, de u-process et les autres sont des moyens concrets de co-créer de nouvelles réalités durables dans des organisation et des communautés. Bien que chacune de ces approches ait à sont actif des réalisations impressionnantes (concrètes, multiples, inattendues, durables, réelles et mettez-en), il me semble encore que trop d’organisations s’en privent. Par ignorance? par crainte d’utiliser de nouvelles approches? Part gêne d’utiliser une nouvelle forme de leadership et d’implication?

Allez. Bonne nuit.

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Un bref arrêt à Québec entre deux épisodes vacanciers. Quelques mots et images pour vous donner la suite de mes expériences de mise en équilibre de roches (rock balancing comme ils disents)

L’île aux Basques est principalement constituée de schiste ardoisier et de grès de Cacouna. Je ne sais pas trop ce que ça donne du point de vue des dynamiques géologiques, mais je peux vous dire que le paysage rocheux que j’ai retrouvé (c’est ma quatrième visite) est exceptionnel. Que de textures, couleurs, brisures.  Que de belles pierres pour poursuivre l’exploration d’un de mes récents intérêts ! Voici quelques-uns des meilleurs spécimens.

Jean-Sébastien : j’ai commencé à constituer notre stock pour les modules de facilitation ! 

Mercredi, tôt le matin, à marée basse. La marée a non seulement par la suite fait tout tomber, mais a emporté les pierres (qui n’étaient pas petites!).

Des équilibres inattendus.  À première vue, ceci n’aurait pas dû tenir.  Mais voilà, il y a un joueur invisible (qu’on oublie facilement) : la grande pierre sur laquelle est établie la roche en diagonale fournie une crevasse qui retient le tout.  On pourrait faire une analogie avec le fond culturel d’une organisation (la base, le terreau, la pierre principale) où peuvent s’enraciner plus ou moins facilement de nouvelles idées….

La même pièce vue d’un peu plus loin.

Encore une fois.  Un équilibre trouvé là où je ne l’attendais pas…

On trouve toujours une verticale dans un regroupement de pierres en équilibre. Celle-ci est toutefois le plus souvent obtenue avec des parties qui elles ne le sont pas du tout.

un autre exemple (mercredi pm)

Évidemment, une grande partie du plaisir vient de faire l’exercice à plusieurs… et de transmettre la passion !

La première oeuvre de Marc-André.  Intéressant d’y voir le rôle des roches “tampons” entre celles qui sont à la verticale.

Les agencements le plus hétéroclites peuvent donner quelque chose de surprenant. Encore qu’ils ont intérêt à être faits dans un environnement qui porte à leur équilibre. Ici, le vent soutenu du fleuve a eu le dessus quelques minutes seulement après la prise de cette photo.

Voilà pour la pause détente.

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Une référence intéressante sur le blogue de 37 signal à un article présentant la culture “tricoté serrée” de Pixar (si vous avez des enfants, vous connaissez!) et surtout le rôle de “l’université Pixar” dans le développement de cette culture.

Quelques éléments intéressants:

• Les cours sont offerts à tous : un comptable peut prendre un cours de dessin !
• On reconnais l’apport de différentes façons de voir à l’activité professionnelle des personnes.
• Ces formations apportent autant à la vie personnel de l’individu qu’à son organisation.
• Ces formations sont aussi des lieux de rencontre où se retrouvent des personnes provenant de tous les départements de l’entreprise.

Un bel exemple d’entreprise qui cultive la création de “Ba“!

un extrait :

Thanks to Pixar University, employees learn to see the company’s work (and their colleagues) in a new light. “The skills we develop are skills we need everywhere in the organization,” Nelson said. “Why teach drawing to accountants? Because drawing class doesn’t just teach people to draw. It teaches them to be more observant. There’s no company on earth that wouldn’t benefit from having people become more observant.”

That helps to explain why the Pixar University crest bears the Latin inscription, Alienus Non Diutius. Translation: alone no longer. “It’s the heart of our model,” Randy Nelson says, “giving people opportunities to fail together and to recover from mistakes together.”

Sans tomber dans l’extrème à l’américaine et démarrer votre propre université    :

• Qu’est-ce que votre organisation peut mettre en place pour stimuler la diversité de vues, les échanges et le développement général de vos gens ?
• Quels sont ces savoirs qui peuvent apporter en même temps à l’individu et à l’organisation?
• Quelles activités pourraient permettre à nos gens de se “mélanger” et de développer des relations sur un autre plan que celui strict de la fonction dans l’organisation?

Vos idées et suggestions sont les bienvenues.  De mon côté, je m’engage à vous livrer mes idées sur le sujet dans un prochain billet destiné à explorer les contextes d’échanges en organisation (les “Ba”. Encore!).

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C’est bien de constater que plusieurs approches et réflexes traditionnels ne fonctionnent plus.  C’est mieux de trouver des idées pour faire face aux nouvelles problématiques auxquelles on est aujourd’hui confronté…

Chris Corrigan fait référence à une intéressante liste de livres publiée par Dave Pollard regroupant des titres permettant de comprendre les phénomènes actuels et présentant de nouvelles idées, approches et méthodes de résolution de problématiques complexes. De plus, Chris complète la liste avec des titres très intéressants sur les façons de travailler en groupe et de co-créer de nouvelles réalités.

Je me permets d’ajouter un titre à cette liste : Petit cours d’autodéfense intellectuelle du Normand Baillargeon. Un excellent livre pour mieux comprendre ce qu’on nous livre comme information et mieux décoder les différents procédés utilisés pour “passer” des idées. Un “must” comme on dirait à Paris.

Une traduction anglaise est disponible depuis quelques jours (for my english spealing friends) et un abrégé, publié quelque temps avant la parution du livre est disponible gratuitement en ligne.

Tel que cité sur le site de l’éditeur :

« Si nous avions un vrai système d’éducation, on y donnerait des cours d’autodéfense intellectuelle. »

Noam CHOMSKY